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Equipos

Amigos del Trabajo

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Este texto se ocupa de los “amigos del trabajo”. A pesar de afirmar que “las personas son nuestro mayor activo”, demasiados ejecutivos siguen esperando que los empleados dejen su vida personal en la puerta cuando vienen a trabajar. Sin embargo, los datos de una firma que que realiza sondeos de opinión muestran que tener un mejor amigo en el trabajo está fuertemente vinculado a los resultados empresariales, incluyendo mejoras en la rentabilidad, la seguridad, el control de inventarios y la retención de los empleados. Y las últimas conclusiones de algunas estadísticas muestran que, desde el comienzo de la pandemia, tener un mejor amigo en el trabajo tiene un impacto aún mayor en resultados importantes, como la probabilidad de que los trabajadores recomienden su lugar de trabajo, la intención de marcharse y la satisfacción general. Con el inevitable aumento del trabajo a distancia e híbrido, los mejores amigos en el trabajo se han convertido en salvavidas que proporcionan una conexión social crucial, colaboración y apoyo mutuo en tiempos de cambio. La literatura, en este campo, ofrece cuatro formas en las que los directivos pueden crear y mantener un lugar de trabajo favorable a la amistad que ofrezca resultados cuantificables.

Dinámica de Grupos

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Un grupo puede definirse como varios individuos que se unen para lograr una tarea u objetivo particular. La dinámica de grupo se refiere a las características de actitud y comportamiento de un grupo. La dinámica de grupo se refiere a la forma en que se forman los grupos, su estructura y proceso, y cómo funcionan. La dinámica de grupo es pertinente tanto en los grupos formales como en los informales de todo tipo. En un entorno organizativo, los grupos son una entidad organizativa muy común y el estudio de los grupos, y la dinámica de grupo es un área de estudio importante en el comportamiento organizativo. El estudio académico serio de la dinámica de grupos data de mediados del siglo XX, pero debido a la importancia de los grupos en las empresas y organizaciones actuales, el campo se actualiza continuamente a medida que la dinámica de grupos se transforma junto con un mundo que cambia rápidamente. Durante las últimas décadas el trabajo organizativo en equipo ha cambiado: se ha expandido rápidamente debido a los cambios en las características de los trabajadores, la naturaleza de los trabajos y la estructura de las organizaciones. Quedarse quieto no es una opción en este campo dinámico, y muchos textos ampliamente utilizados sobre el comportamiento organizativo se actualizan cada dos o tres años.

Gestión Participativa en la Empresa

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Este texto se ocupa de la gestión participativa en una empresa. Proceso por el que los trabajadores se incorporan a los procesos de toma de decisiones de la organización en diversos grados, principalmente en los asuntos que les afectan directamente. La gestión participativa es un producto del movimiento de las relaciones humanas en la teoría de la gestión y está creciendo como resultado de los estudios realizados en la década de 1960, que demostraron que cuanta más información tengan los trabajadores sobre lo que hacen y cómo lo hacen, más productivos serán. El objetivo de la gestión participativa es aumentar la producción de la organización y, al mismo tiempo, satisfacer las necesidades de los empleados. Esta estrategia ha funcionado bien, históricamente, en algunas organizaciones.

Evaluación de Equipos de Trabajo

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La perspectiva de la alta dirección se ofrecía como una lente a través de la cual podíamos ver el cómo y el porqué de la influencia de la alta dirección en las organizaciones. De hecho, se ofrecía la elección estratégica como el eslabón perdido entre las diversas explicaciones de la variación organizativa. Así, los modelos teóricos que hemos revisado intentan explicar la estructura organizativa de forma aislada. A los modelos de entonces les faltaba el elemento esencial e insustituible de la interpretación, la valoración, la acción y la elección de los directivos. La perspectiva del nivel superior ofrecía un marco mediante el cual ese elemento esencial podía modelarse, comprenderse e incorporarse a las explicaciones de los resultados organizativos. Sin embargo, lo que parece estar ocurriendo es que la historia se está repitiendo. El equipos de alta dirección es una lente a través de la cual podemos examinar, no sólo cómo funcionan los equipos, sino más bien cómo las operaciones de los equipos influyen en los resultados de la empresa. ¿Cuántos estudios sobre el equipos de alta dirección concluyen con una advertencia sobre la inconsistencia de los hallazgos y los desafíos de abrir la caja negra? En esencia, esa caja negra es la elección humana, elaborada a través de las interpretaciones e interacciones de la coalición dominante. ¿Cuántos estudios de equipos de alta dirección se centran en las tendencias centrales y las variaciones dentro del equipo? Tal vez sea hora de considerar la sustancia que subyace a esas tendencias y variaciones. ¿Son algunas experiencias simplemente mejores que otras? ¿Son algunas personalidades lo suficientemente fuertes como para superar el peso del desacuerdo entre el equipo? ¿Es el propio equipos de alta dirección más o menos relevante en presencia de determinados tipos de CEO? Por último, ¿debemos relajar las restricciones de tamaño y pureza de la muestra, en aras de obtener nuevas e importantes percepciones?

Historia de la Evaluación de Equipos de Trabajo

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El reconocimiento y el estudio de un grupo de individuos en la cúspide de la toma de decisiones estratégicas en las organizaciones comenzó en la década de 1960, con referencias a los grupos de altos directivos, identificados como coaliciones dominantes, o círculos internos. Aunque se puede decir que el director general (CEO) de una organización ejerce la mayor parte de la influencia como estratega y como cabeza de cartel, desde hace décadas se reconoce que incluir a la “élite” de altos directivos que impulsa la estrategia en toda la estructura y el funcionamiento de una organización tiene más valor predictivo sobre los resultados de la organización que el del CEO por sí solo. Además, el estudio de los grupos de altos directivos se basa en las teorías conductuales relacionadas de la Escuela Carnegie, según las cuales la toma de decisiones complejas es el resultado de factores conductuales idiosincrásicos, más que de la mera maximización económica. Aunque es ciertamente concebible que las configuraciones de las características de los equipos de alta dirección, como los antecedentes funcionales en finanzas, puedan explicar una mayor prevalencia del comportamiento de adquisición, también es probable que una empresa con una amplia directiva y visión del CEO para el crecimiento a través de adquisiciones pueda configurar un equipos de alta dirección con una experiencia en la financiación de esos esfuerzos, y así atraer a los ejecutivos con esa experiencia.

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