Organizaciones Complejas

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Organizaciones Complejas

Organización, complejidad y gestión

El comportamiento organizativo debe ser tal que permita la evolución organizativa, o la organización fracasará. Las reglas que permiten la evolución organizativa son: la presencia de mecanismos que produzcan heterogeneidad interna, lo que implicará libertad, ignorancia y errores subyacentes, procesos exploratorios; el rendimiento diferencial debe ser detectado y evaluado con respecto a su alineación con objetivos de nivel superior. Esto proporcionará entonces el proceso de selección que amplificará o suprimirá los diferentes elementos del comportamiento individual. Una gestión exitosa debe comportarse como lo hace la evolución y asegurarse de que los mecanismos de exploración y experimentación estén presentes en la organización. Aunque no sean rentables a corto plazo, son la única garantía de supervivencia a largo plazo. En realidad, las organizaciones que observamos y describimos formalmente en un momento dado son “atractores estructurales” que, si persisten en el tiempo, cambiarán cualitativamente a medida que surjan formas organizativas sucesivas. Además, este debate sobre la dinámica organizativa refuerza la sustitución de la eficiencia máxima por la “eficiencia suficiente” combinada con la adaptabilidad, pero hace hincapié en la importancia del cambio organizativo autoorganizado para apuntalar este proceso.

En general, las políticas y las prácticas de gestión no se imponen simplemente desde el exterior, como podría sugerir el relato clásico, sino que normalmente se generan desde el interior de una empresa o de un gobierno y deben ser llevadas a cabo por ese mismo sistema. Así pues, la naturaleza organizativa del sistema es importante para la política y la gestión, especialmente cuando ella misma se ve afectada por la complejidad.

El contexto de una organización es, por supuesto, su entorno físico, económico y tecnológico, así como otras organizaciones, individuos y las realidades culturales y sociales del momento:

  • En primer lugar, la organización es el intento de ordenar el flujo intrínseco de la acción humana, de canalizarlo hacia determinados fines generalizando e institucionalizando representaciones cognitivas particulares.
  • En segundo lugar, la organización es un patrón que se constituye, se moldea y emerge del cambio.

La coevolución de una organización con su contexto tiene que ver, por tanto, con el continuo ir y venir de modificaciones a medida que el “interior” y el “exterior” de la organización se reestructuran con el tiempo, difuminando la separación y, de hecho, a veces redefiniendo radicalmente la frontera. Así, las organizaciones pueden separarse en diferentes ramas especializadas, o externalizar el trabajo que antes se hacía internamente. Una cadena de suministro puede convertirse en la unidad competitiva relevante en lugar de la empresa y, de hecho, podemos ver que la evolución se rige por una ecología de entidades que interactúan, ninguna de las cuales controla los cambios que se están produciendo.

En una revisión de la complejidad y el cambio organizativo, se señala que, de hecho, existe un gran consenso en que las organizaciones se enfrentan a niveles de cambio sin precedentes y que, por lo tanto, su capacidad para gestionar el cambio es de gran importancia. Sin embargo, a pesar de ello, el cambio organizativo ha demostrado ser muy difícil de lograr con éxito, con hasta un 80% de tasa de fracaso en 2005. Esto sugiere que la forma tradicional de ver y planificar el cambio organizativo es algo defectuosa, y que quizás la complejidad pueda ofrecernos alguna ayuda para mejorar este rendimiento.

A pesar de la naturaleza ubicua de los procesos evolutivos, todavía tendemos a entender y dar sentido a lo que está ocurriendo observando sucesivas “instantáneas” de la organización en diferentes momentos. Comprender estos cambios pasa a estar relacionado con verlos como sucesivos regímenes “estables” (temporalmente) de funcionamiento. Éstos surgen y persisten (temporalmente) cuando las interacciones entre sus elementos heterogéneos son tales que dan lugar a un flujo de recursos procedentes del entorno, necesarios para mantener los elementos y su coordinación. Esto implica una coevolución continua entre la identidad de un individuo u organización y su entorno. Evidentemente, cualquier estructura u organización puede persistir encontrando un entorno que la mantenga o debe adaptarse para obtener sustento de donde se encuentra. En última instancia, pues, es la segunda ley de la termodinámica la que dicta que la persistencia de cualquier estructura coherente requiere el apoyo de flujos de energía y materia, y a una necesaria coevolución de estructura y flujos.

La importancia de la apertura de una organización a su entorno señala el significado absolutamente fundamental de la idea de la “adecuación” entre una organización y su entorno. Esto nos indica inmediatamente que la “aptitud” de cualquier organización o estructura es una medida de su capacidad para obtener, captar o merecer recursos de su entorno. Para mantener la “aptitud” en un entorno cambiante será necesario, pues, que la organización sea capaz de transformarse activamente a lo largo del tiempo. Esta debe ser la preocupación central de la gestión y de los principios en los que se basa. Esto crea un segundo nivel de explicación del comportamiento organizativo y de la gestión estratégica. El primer nivel es que debe ser capaz de obtener recursos del entorno actual. El segundo es que también debe ser capaz de cambiarse a sí misma de forma que responda al entorno cambiante.

Este entorno bien puede consistir, entre otras cosas, en otras organizaciones con objetivos similares, por lo que podemos ver directamente que habrá dos direcciones de cambio:

  • la capacidad de superar la competencia de organizaciones similares, o
  • la capacidad de descubrir otros “nichos” que puedan seguir captando recursos, pero que escapen a la competencia.

En lugar de que la gestión se base en la idea de crear un conjunto de operaciones de máxima eficacia que produzcan algún bien o servicio para un mercado concreto, la complejidad reconoce la realidad de la apertura, el cambio tanto en la situación de la oferta como en la de la demanda y la continua aparición de nuevas ideas, tecnologías y competidores. Por lo tanto, sustituye el requisito de “eficiencia máxima” por uno de “eficiencia suficiente” combinado con la capacidad de adaptarse, cambiar y aprender.

En lugar de que la gestión se base en la idea de crear un conjunto de operaciones de máxima eficacia que produzcan algún bien o servicio para un mercado concreto y de que la organización se diseñe para apoyar ese proceso, la complejidad reconoce la realidad de la apertura, no sólo en el cambio de las situaciones tanto de la oferta como de la demanda y la continua aparición de nuevas ideas, tecnologías y competidores, sino también en la propia organización en respuesta a éstos a medida que surgen demandas de aprendizaje y adaptación y su enfoque se desplaza continuamente para seguir el cambio. Denominamos adaptabilidad a las capacidades organizativas de aprendizaje y adaptación. Este debate sobre la dinámica organizativa refuerza la sustitución de la eficiencia máxima por la “eficiencia suficiente” combinada con la adaptabilidad suficiente, pero subraya la importancia del cambio organizativo autoorganizado para sustentar este proceso.

Dinámica de sistemas complejos y sostenibilidad

En esta plataforma digital, y en la literatua, se explora las implicaciones de una perspectiva de sistemas dinámicos complejos para la concepción adecuada de la sostenibilidad y una política de sostenibilidad satisfactoria. La esencia de la política de sostenibilidad es la gestión adecuada de la interacción humana con el mundo natural, haciendo especial hincapié en las interacciones que entrañan riesgos para los procesos medioambientales valiosos, especialmente los que sustentan la vida. Las limitaciones de la previsibilidad también sugieren que una política de sostenibilidad responsable será un proceso de aprendizaje coevolutivo, no sólo a escalas tácticas entre la intención, la predicción y la acción, sino también a escalas estratégicas entre la teoría y la observación, y entre los valores, que dirigen los objetivos políticos, y la comprensión descriptiva. Las limitaciones inherentes al modelado dinámico, la predicción y el desarrollo normativo implican que una cartera de actividades de precaución de hacer-un-poco-para-aprender es un componente tan importante de la estrategia de sostenibilidad como lo es la actividad dirigida a mantener las condiciones y los procesos actuales sustantivamente valorados. La dinámica de estos procesos de aprendizaje también se caracteriza por fuertes bucles de retroalimentación positiva y una sensibilidad dependiente de la trayectoria a las condiciones iniciales.

Además, lograr una gestión adecuada del riesgo en sistemas conductualmente complejos implica el requisito de una apreciación robusta de la importancia de los valores implícitos tanto en el aprendizaje como en otras normas metodológicas, además de la importancia tradicionalmente reconocida de los valores en la determinación de los objetivos políticos sustantivos.

Revisor de hechos: Mix

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Creatividad organizativa y Teoría de la complejidad

En la actualidad, la ciencia de la complejidad es la única teoría exhaustiva disponible para enmarcar y analizar sistemáticamente estas cuestiones. La teoría de la complejidad analiza la dinámica de las redes interactivas complejas. Los teóricos de la complejidad proponen que cuando muchos agentes (personas, grupos, especies, etc.) interactúan localmente, generan un comportamiento estructurado y pautado que puede ser difícil de prever e imposible de predecir en su trayectoria a largo plazo. Heifetz (1994) sostiene que hay que desarrollar la capacidad de ver la dinámica social desde el balcón (por así decirlo) si se quiere captar algo de la dinámica que atraen esos sistemas.

En su base, la teoría de la complejidad es de naturaleza relacional. Uhl-Bien (2006) describe el liderazgo relacional (un enfoque particular dentro de la perspectiva relacional) como “una visión del liderazgo y la organización como construcciones sociales humanas que emanan de las ricas conexiones e interdependencias de las organizaciones y sus miembros”.

Continúa:

“En contraste con una orientación más tradicional, que considera las relaciones desde el punto de vista de los individuos como entidades independientes y discretas (es decir, la agencia individual)…, una orientación ‘relacional’ parte de los procesos y no de las personas, y ve a las personas, el liderazgo y otras realidades relacionales como hechos en los procesos” (p. 484).

La complejidad, por tanto, trata de procesos más que de acontecimientos estáticos, y trata del flujo de información dentro de esos procesos (George, 2007; Mason et al., 2008; Saatcioglu, 2002). Los teóricos de la complejidad han identificado ciertos procesos que se producen con regularidad y que ayudan a explicar la dinámica de un sistema social. Uhl-Bien, Marion y McKelvey (2007), basándose en el trabajo de Hedström y Swedberg (1998) y Davis y Marquis (2005), se refieren a estos procesos como mecanismos sociales. Marion y Uhl-Bien (en prensa) definen los mecanismos sociales como:

“procesos sociales dinámicos más que variables estáticas (aunque pueden incluir interacciones entre variables)”. El estudio de la complejidad, por tanto, es un estudio de los mecanismos sociales complejos y de las interacciones entre estos mecanismos, así como de sus efectos en los resultados del sistema.”

Existen mecanismos o procesos de agrupación que hacen que los agentes formen vínculos de forma natural y se organicen en redes. Los teóricos de la complejidad estudian los efectos de la fuerza de acoplamiento y las relaciones con redes externas sobre este mecanismo de agrupación (Kauffman, 1993). Analizan los efectos de las interdependencias y las restricciones conflictivas (Kauffman, 1995), la presión (McKelvey, 2008), las reglas simples de habilitación sobre la agrupación.

Existen mecanismos catalizadores que surgen de los procesos interactivos y de agregación que permiten y aceleran la agregación (Kauffman, 1993). También surgen mecanismos de adaptación que responden a las acciones de las presiones externas e internas para ayudar al sistema a mantener la aptitud dentro de su entorno; a modo de ilustración, los sistemas autoajustan sus fuerzas de acoplamiento para adaptarse mejor a las amenazas (Kauffman, 1993). Surgen procesos propicios que fomentan las condiciones en las que puede darse la complejidad (Uhl-Bien et al., 2007). Los mecanismos de aprendizaje implican la interacción y el procesamiento de la información dentro del sistema .

Quizá el más importante de los mecanismos sociales, al menos para nuestros propósitos, sea el mecanismo de cambio (Boyatzis, 2006). Existen dos escuelas de pensamiento diferentes pero complementarias sobre el funcionamiento de este mecanismo social. Una escuela está relacionada con el trabajo de los biólogos, que sostienen que los sistemas complejos son tan dinámicos que funcionan justo al borde del colapso; esto se denomina “el borde del caos” . Los sistemas complejos obtienen de ello la capacidad de adaptarse, prosperar, aprender y cambiar, y el dinamismo, si se sintoniza adecuadamente (Kauffman, 1993), es sorprendentemente robusto y resistente a las perturbaciones. El cambio se produce debido a los ajustes adaptativos y a que las diferentes dinámicas pisan de vez en cuando el borde del caos, forzando así los ajustes. Tales cambios se producen en muchos niveles diferentes de intensidad (y aquí la diferencia entre adaptación y paso al otro lado se vuelve difusa): la mayoría son muy pequeños, pero unos pocos son muy grandes (como en 1989, cuando la URSS pisó el borde y se convirtió en un nuevo sistema político). Estos cambios pueden producirse con el más pequeño de los desencadenantes, o perturbaciones; es decir, el cambio no es lineal, como cuando alguien dice tranquilamente “fuego”, un pequeño desencadenante, en una sala abarrotada y provoca un pánico masivo.

Sin embargo, los cambios importantes suelen producirse cuando los sistemas se encuentran en un estado de tensión (McKelvey, 2008), y esto nos lleva a la segunda perspectiva. Esta perspectiva del cambio se basa en el trabajo del físico y premio Nobel Ilya Prigogine (1997), quien argumentó que los sistemas complejos tienden a acumular presiones dentro del sistema, y que cuando la presión alcanza un nivel en el que ya no puede contenerse, se produce el cambio para liberar esa presión. El desplome bursátil de 2009 puede explicarse de este modo.

Ciertamente, hay elementos de ambas perspectivas en el mecanismo del cambio. La perspectiva de los biólogos se centra en la naturaleza de la interacción y la de los físicos en la acumulación de presión. Ambas son aplicables a cualquier proceso dado, y ninguna perspectiva excluye realmente a la otra.

Este mecanismo de cambio no lineal es la fuente próxima de creatividad en la dinámica de la complejidad. El cambio complejo es impredecible en su forma (aunque predecible de hecho: si existe la dinámica adecuada, se producirá). La creatividad es igualmente un fenómeno que no puede predecirse a partir de estados anteriores (Popper, 1961). La adaptabilidad es un proceso similar, salvo que aquí el sistema experimenta con muchas estrategias de adaptación diferentes hasta que converge en una que satisface sus necesidades.

Este mecanismo de cambio/creatividad social funciona porque el sistema, que interactúa de forma dinámica, interdependiente y bajo presión, combina, elabora, critica, entra en conflicto, compara, diverge y descarta ideas (algunas sobreviven al proceso, otras no; Goodwin, 1994; Kauffman, 1993; Marion, 1999). A medida que las personas del sistema se involucran en esta dinámica, se generan nuevas ideas que también pasan a formar parte del proceso. Ocasionalmente, diferentes ideas colapsarán juntas de forma bastante dramática y precipitada, para generar acontecimientos de cambio/creatividad significativos, como ocurrió en 1975 cuando las ideas sobre microchips, procesadores, LED, placas de impresión, transistores y lógica informática universal convergieron de forma bastante repentina y dio lugar al primer microordenador (Anderson, 1995; Marion, 1999). Es decir, un sistema complejo es un entorno en el que las ideas interactúan, evolucionan y surgen nuevas ideas. Las personas brillantes ayudan, pero cuando las personas brillantes (o incluso moderadamente brillantes: la ventaja está en el proceso; Schreiber y Carley, 2006; 2008) interactúan en torno a las ideas, se producen avances creativos. La complejidad tiene que ver con las interacciones interdependientes de las ideas más que con los individuos creativos.

Goodwin (1997) hizo una interesante observación social/ética sobre todo esto. Observó que lo que permite la complejidad es una expresión creativa plena:

“[Esto] tiene un valor intrínseco para los miembros de la empresa, además de proporcionar la mejor oportunidad de que las organizaciones persistan en un mundo corporativo en constante cambio. Todos los participantes en este sector de la organización social pueden experimentar entonces una mayor calidad de vida, ya que tienen mayor libertad, más oportunidades para el juego creativo y unas interacciones más ricas: bueno para ellos y bueno para la organización.” (p. 118)

Fletcher (2004) también hizo una observación interesante; sugirió que la personalidad femenina puede beneficiarse de las exigencias de la economía del conocimiento debido a su mayor tendencia (sobre la personalidad masculina) a permitir la interacción y los entornos de colaboración.

Sin embargo, decir que la creatividad tiene que ver enteramente con la dinámica de grupo sería incorrecto. La complejidad trata del procesamiento dinámico de las ideas y de cómo los seres humanos interactúan con esa dinámica; es decir, la mente individual es un actor importante en el proceso de complejidad. Stacey (2001), basándose en la obra de Mead (1934), argumentó que la mente es un actor independiente, pero que está moldeada por la interacción con el entorno social, que a su vez está moldeado por la mente individual: una epistemología construccionista y constructivista mezcladas. Todas las relaciones humanas, incluida la acción comunicativa de un cuerpo consigo mismo, que es la mente, y la acción comunicativa entre cuerpos, que es lo social, son líneas argumentales y proposiciones entrelazadas construidas por esas relaciones al mismo tiempo que esas líneas argumentales y proposiciones construyeron la relación. Son todos procesos complejos de relación que responden y que pueden pensarse como el entretejido de temas, y variaciones sobre esas cosas, que se forman recursivamente a sí mismos.

Es esta interacción entre las personas la que crea el significado, o el conocimiento. “La identidad, tanto individual como colectiva, evoluciona y la interacción comunicativa, el aprendizaje y la creación de conocimiento son esencialmente los mismos procesos que la evolución de la identidad”. Siguiendo este razonamiento, la creatividad es la creación de un nuevo significado y, por lo tanto, evoluciona en la interacción de las personas. Sin embargo, la mente individual y la interacción colectiva son socios en este proceso.

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Recursos

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Véase También

Notas y Referencias

Bibliografía

4 comentarios en «Organizaciones Complejas»

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