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Este texto se ocupa del aprendizaje organizacional. La gestión del conocimiento requiere un compromiso serio con el cambio organizacional que pasa por experimentar con nuevas herramientas, como las historias de aprendizaje y la narración de historias, y por cuestionar los supuestos fundamentales de la empresa de enseñanza superior. Esto sólo es posible si los administradores están dispuestos a tolerar la incomodidad, el descontento y la incertidumbre, y si aprenden a valorar los procesos a largo plazo por encima de las soluciones rápidas y la resolución de problemas. De estos cambios surge un nuevo nivel de atención interior al pensamiento, a la presencia. Aunque la descripción de este nuevo tipo de liderazgo de la gestión del conocimiento puede parecer alejada del día a día de la administración de la enseñanza superior, representa una opción fundamental para los directivos. Las universidades son muy complejas y su flujo de información para la toma de decisiones operativas es adecuado en el mejor de los casos, incluso con la última tecnología para la gestión de la atención. Los problemas de sobrecarga de información y pérdida de productividad que se producen por la búsqueda ineficiente de conocimientos parecen insuperables. La confianza en las estrategias de gestión de la información sólo lleva a las instituciones hasta cierto punto. Mientras que el aprendizaje organizacional parece en principio generalizado, esta estrategia esencial de gestión de la información es disfuncional o inexistente. Muchas actividades de investigación institucional, evaluación y eficacia institucional parecen abordar esta necesidad, pero sólo de forma superficial. Estas funciones del personal deben reconceptualizarse como “infomediarios” y encargarse de documentar el flujo de conocimiento tácito y oculto y la memoria organizativa. Sin embargo, esta estrategia no es suficiente en sí misma y sólo llega a la capa más básica de la gestión del conocimiento. Las instituciones no conseguirán aprovechar todo el potencial del aprendizaje organizacional a menos que promuevan un clima en el que se valoren la insatisfacción y los errores, en el que las contradicciones y los conflictos se acojan como oportunidades de aprendizaje y en el que el cambio organizacional promueva la transformación en el nivel más personal de cómo los administradores, el profesorado, el personal y los estudiantes utilizan el conocimiento en una comunidad de práctica. El mayor bien de las instituciones de educación superior de la sociedad no se materializará hasta que se comprenda y actualice esta lección de aprendizaje. Este texto ofrece una visión general de la gestión del conocimiento en el contexto de la enseñanza superior. Se describen los paralelismos entre la captación y el intercambio de conocimientos y la función de investigación institucional. Se analizan diversas herramientas, como las historias de aprendizaje y la narración de historias. Se describen cuestiones específicas del aprendizaje organizacional, incluida la necesidad de valorar los errores y la insatisfacción como partes necesarias del proceso. Para comprender las nuevas formas de liderazgo que promueven el aprendizaje transformacional y el cambio, se discute el concepto de “presencing” de Scharmer (2002). Esto implica el uso de la intención y la concentración en el ahora, más que la reflexión sobre el pasado.