Buena Gestión
Este elemento es una expansión del contenido de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre la buena gestión. Véase también relativo a “Comportamiento Delictivo“, acerca de la gestión del comportamiento organizativo, la Gestión del Cambio Organizaciónal, y sobre las “Ciencias del Comportamiento” en general.
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Buena Gestión: Cuando ellos ganan, usted gana
El libro “Cuando ellos ganan, usted gana” (2022), de Russ Laraway, puede ser su guía para ser un gran directivo. Este libro de jugadas revela los sencillos principios de liderazgo que liberan todo el potencial de sus empleados, crean equipos felices y comprometidos e impulsan mejores resultados empresariales.
Por supuesto, hay otros muchos libros destacables sobre este tema. Por ejemplo, “12: Los Elementos de la Buena Gestión” es un bestseller del New York Times de 2006 escrito por Rodd Wagner y James K. Harter. Es la continuación de “Primero, rompe todas las reglas”. Ambos libros se basan en la investigación de la Organización Gallup sobre el compromiso de los empleados y en la base de datos de opiniones de los empleados. Ese libro examina el efecto del compromiso de los empleados en el funcionamiento de una empresa y en su servicio al cliente. “Las pruebas son claras de que la creación y el mantenimiento de un alto compromiso de los empleados como uno de los pocos factores determinantes de la rentabilidad en gran medida bajo el control de una empresa, es uno de los imperativos más cruciales de cualquier organización de éxito”, se dice en el libro “12: Los Elementos de la Buena Gestión”.
Ser un gran directivo es más sencillo de lo que cree
“Ser un gran directivo es más sencillo de lo que cree” es el subtítulo del libro.
Una buena gestión es esencial para el éxito empresarial.
Con las herramientas adecuadas, todo el mundo puede convertirse en un gran gestor. Un enfoque sistemático proporciona dirección al ser claro en los objetivos y las expectativas. Entrena con franqueza mediante una retroalimentación regular centrada en la mejora del rendimiento. Y desarrolla las carreras comprendiendo las motivaciones y las aspiraciones a largo plazo.
Una buena gestión significa una auténtica tutoría, no sólo supervisión. Los empleados deben comprender lo que implica el éxito y recibir ayuda para alcanzarlo. El resultado son equipos más realizados que se sienten motivados y atraídos. A su vez, estos equipos logran una mayor productividad, rendimiento e innovación. Y esto estimula el crecimiento de toda la empresa.
Los directivos deben ayudar a los empleados a ganar. Y cuando los empleados ganan, las organizaciones ganan.
Conviértase en el mejor directivo que pueda ser
¿Desea convertirse en el tipo de directivo que dirige equipos para que realicen un trabajo increíble, todo ello sin dejar de estar contento y motivado?
Este libro, y su resumen, demuestra que es posible. Respaldado por numerosos datos, demuestra que cuando los directivos se centran en los aspectos fundamentales de establecer expectativas, desarrollar el talento y preocuparse por las aspiraciones de los miembros de su equipo, crean una cultura de compromiso.
Está demostrado que esta cultura impulsa mejores resultados empresariales al tiempo que permite a las personas prosperar y hacer su mejor trabajo. Con unas sencillas técnicas de liderazgo, aprenderá a proporcionar una dirección clara como el cristal, a orientar a las personas hacia el máximo rendimiento y a invertir en su crecimiento profesional a largo plazo.
¿El resultado? Su equipo gana – y usted también, según el libro.
Esta es la presentación de la editorial:
“Del legendario directivo de Silicon Valley que inspiró Radical Candor , las tres sencillas reglas para crear equipos felices y comprometidos.
Las empresas de todo el mundo están plagadas de directivos que parecen pensar que mantener a su personal abatido es la mejor forma de obtener beneficios. Se trata de un fallo de liderazgo que también perjudica a los resultados finales; las investigaciones han demostrado que mantener una plantilla feliz y comprometida impulsa sistemáticamente unos resultados empresariales mensurablemente mejores en todos los ámbitos.
En “Cuando ellos ganan, usted gana”, Russ Laraway, director de personal de Goodwater Capital, ofrece una norma de liderazgo sencilla, coherente y completa que enseña a los planificadores y directivos de las organizaciones a desarrollar niveles increíbles de compromiso entre los empleados. El libro identifica tres claves claras para fijar la dirección, el coaching frecuente y el compromiso activo con los empleados sobre sus objetivos profesionales a largo plazo.
El enfoque de gestión de Russ Laraway, desarrollado en Google, Twitter, Qualtrics y Goodwater, muestra el camino para cultivar un equipo feliz, productivo y comprometido. Seguro que obtendrá resultados satisfactorios, tanto para usted como para sus clientes, accionistas y empleados.”
A continuación se presenta un resumen del libro.
Trabajar con las “3 grandes”
¿Ha sufrido alguna vez bajo una mala dirección? Quizá haya luchado con una dirección poco clara por parte de su jefe. O careció de entrenamiento para desarrollar sus habilidades. O se haya sentido a la deriva en su trabajo sin orientación para avanzar en su carrera. Puede que sólo sea un pequeño consuelo, pero si es así, usted es sólo uno de tantos.
La mayoría de los directivos fracasan a la hora de dirigir eficazmente a sus equipos. Pero existe una fórmula sencilla, utilizada por algunos de los mejores directivos del mundo, que ha demostrado atraer a los empleados e impulsar los resultados. Se reduce a lo que se conoce como los 3 Grandes: dirección, entrenamiento y apoyo a la carrera profesional.
Primero viene la dirección. Esto significa comunicar claramente las expectativas y las prioridades. Requiere definir un propósito y una visión a largo plazo, así como objetivos a corto plazo, y compartirlos abiertamente con sus empleados. Sorprendentemente, incluso los buenos directivos no suelen proporcionar esta claridad.
En segundo lugar está el coaching. Los empleados necesitan comentarios frecuentes sobre lo que hacen bien para poder repetirlo. También necesitan críticas constructivas para mejorar continuamente. Los buenos directivos también dan cabida a las ideas de sus empleados, aplicándolas cuando es posible y perfeccionándolas cuando es necesario.
Por último, el apoyo a la carrera profesional implica guiar el crecimiento de los miembros del equipo más allá de los ascensos. Significa comprender sus aspiraciones y ayudar activamente a su desarrollo. Esto demuestra la preocupación por los empleados como seres humanos, no sólo como trabajadores.
Numerosos datos demuestran que los 3 grandes comportamientos mejoran de forma mensurable el compromiso de los empleados. Y el aumento del compromiso se ha relacionado con la productividad, la rentabilidad y otras medidas clave de los buenos negocios. Cuando los directivos adoptan la dirección, el coaching y el apoyo a la carrera profesional, se crea un ciclo ganador para los empleados, los líderes y la empresa.
Proporcionar dirección
Alinear a un equipo para que trabaje junto de forma eficaz no es tarea fácil. Pero existen marcos probados que puede utilizar para crear una dirección y una motivación compartidas. En concreto, debe desarrollar un propósito, una visión y OKR (objetivos y resultados clave). Éstos le ayudarán a poner a todo el mundo en la misma página y en la dirección correcta.
Para definir su propósito, puede plantearse la sencilla pregunta: ¿Por qué existe nuestro equipo? Su declaración de propósitos única responderá a quién es su equipo, qué hace y qué problemas pretende resolver. Las buenas declaraciones de propósitos son frases de acción breves y memorables que comienzan con un verbo en infinitivo. Por ejemplo, podría responder a la pregunta ¿Por qué existe nuestro equipo? con Para ofrecer un servicio al cliente increíble.
Desarrolle el propósito en colaboración con los miembros de su equipo para que se sientan atraídos. Haga que cada persona redacte primero su propia versión y después reúnanse para alinear sus objetivos. El proceso de cocreación de un propósito pone a todo el mundo de acuerdo sobre por qué es importante el trabajo del equipo.
A continuación, comparta su visión. La declaración de visión describe el estado futuro ideal hacia el que trabaja el equipo. Se trata de la colina común que están escalando juntos. Las buenas visiones son aspiracionales pero tangibles, con resultados medibles o binarios. Combine una breve declaración de visión de futuro y añada una descripción vívida más detallada de cómo es ese éxito. Por ejemplo, uno de los primeros futuros previstos de Microsoft era que habría un ordenador en cada escritorio y en cada hogar. Elija un plazo realista para su visión, entre dos y cinco años.
Los OKR alinean a las personas con los objetivos de la empresa y centran sus esfuerzos. Los objetivos son expresiones cualitativas de cosas ambiciosas por conseguir, mientras que los resultados clave son medidas cuantitativas del éxito con plazos. Fije los OKR trimestralmente y califíquese en función de ellos al cierre del trimestre. Los OKR trazan una ruta clara para el entrenamiento, la coordinación entre equipos y la conexión del trabajo diario con los objetivos a largo plazo. Evite demasiados OKR, medidas de éxito poco claras y un lenguaje esotérico.
Con estas tres herramientas básicas, preparará a su equipo para trabajar y tener éxito juntos. El propósito moviliza a las personas en torno a la importancia de su trabajo. La visión describe hacia dónde se dirigen juntos. Y los OKR trazan la ruta para llegar allí.
Coaching para el éxito
El núcleo de una gestión eficaz es el coaching, que significa simplemente ayudar a su equipo a mejorar continuamente. Esto implica dos tipos principales de retroalimentación: el elogio para fomentar comportamientos eficaces y la crítica constructiva para mejorar el rendimiento.
Cuando los miembros de su equipo muestren comportamientos que usted desea que se repitan, elógielos específica y sinceramente. Cuando reconoce públicamente las contribuciones reales, motiva a todo el equipo.
La crítica constructiva o el coaching de mejora significa dar con prontitud una retroalimentación poco amenazadora. Céntrese en el trabajo, no en la persona. Haga sus críticas en privado y con respeto. Haga preguntas curiosas para descubrir obstáculos e implique al empleado en la resolución de problemas.
También querrá mantener un buen equilibrio entre elogios y críticas. La proporción ideal es de cinco comentarios positivos por cada uno negativo. En cualquier caso, la seguridad psicológica es la base de una retroalimentación eficaz. Los empleados necesitan sentirse seguros para hablar, compartir preocupaciones y presentar ideas sin miedo a la vergüenza o a las represalias.
También debe dar cabida a las ideas y preocupaciones de los empleados, aunque no actúe en consecuencia. Esto genera confianza y demuestra que valora sus aportaciones. Recuerde que el coaching funciona mejor como una calle de doble sentido, así que pida regularmente que le den su opinión sobre cómo puede mejorar usted también.
Los buenos directivos también permiten cierta respuesta emocional a los comentarios sin reaccionar ellos mismos de forma exagerada. Espere cierta actitud defensiva cuando le critiquen y no se lo tome como algo personal. No es necesario reprimir las respuestas emocionales inofensivas ni exigir un estilo de comunicación determinado. El objetivo es la autenticidad, no la profesionalidad robótica.
Por último, la mejor forma de demostrar que se preocupa por el ser humano en su totalidad es propiciando su éxito. Los empleados necesitan saber que usted invierte en ayudarles a alcanzar sus objetivos y a crecer en sus funciones. Esto va más allá de una pequeña charla: significa un apoyo significativo.
El coaching frecuente centrado en la mejora le establece como un aliado invertido en el crecimiento de su equipo. Empareje esto con la seguridad psicológica y sus empleados sentirán que usted les cubre las espaldas mientras persiguen logros cada vez mayores.
Dirigir conversaciones significativas sobre la carrera profesional
Las conversaciones significativas sobre la carrera profesional entre directivos y empleados son esenciales para el éxito sostenible. Sin embargo, rara vez se producen. Con demasiada frecuencia, los directivos se ven abrumados por las exigencias a corto plazo y no dan prioridad a las conversaciones sobre las aspiraciones profesionales a largo plazo. Las carreras acaban sin dirección, saltando entre papeles sin un propósito que las guíe.
Un enfoque mejor implica conversaciones estructuradas sobre la carrera profesional en tres partes:
Conversación 1: Historia de vida – La primera conversación se centra en comprender los motivadores e impulsores de cada uno de sus empleados. Invíteles a compartir la historia de su vida desde el principio. Escuche las principales elecciones y pivotes de su vida. ¿Por qué tomaron determinadas decisiones sobre actividades, estudios y trabajo? Busque temas e intente extraer de 5 a 10 valores fundamentales basados en su trayectoria vital. Comparta este análisis con ellos para asegurarse de que ambos comprenden sus motivaciones.
Conversación 2: Visión de carrera – A continuación, debe comprender el trabajo soñado o la visión de carrera a largo plazo de su empleado. Muchos se resisten a esto, pero casi todo el mundo tiene una. Pídales que describan su visión. Utilice preguntas aclaratorias sobre el sector, el tamaño de la empresa y la función para centrar su sueño. El objetivo es trabajar hacia una meta tangible como “CTO de una empresa tecnológica mediana”. Esto le proporciona un sueño compartido por el que trabajar.
Conversación 3: Plan de acción para la carrera profesional – Con la trayectoria vital y el objetivo futuro claros, elabore un plan de 18 meses para dar pasos adelante. Identifique las habilidades que el empleado necesita para su visión y construya hacia ellas. Más concretamente, usted y su empleado pueden construir un plan de acción de 4 partes:
Primero, introducir cambios en su función actual.
Segundo, ayúdele a perseguir el desarrollo formal de habilidades, como la formación.
Tercero, planifique su próximo cambio de trabajo.
Y cuarto, active sus redes para informar e influir en su futuro.
En conjunto, estas conversaciones sobre la carrera profesional crean un entendimiento mutuo, una mejor alineación y, en última instancia, el éxito futuro. Si se invierte en el crecimiento y los sueños de sus empleados, es más probable que ellos inviertan en usted y en la empresa. En resumen, las grandes conversaciones sobre la carrera profesional permiten que la gente ame su trabajo.
Ponerlo en práctica
A estas alturas, probablemente ya haya captado el mensaje: ser un buen directivo es el trabajo más importante de cualquier organización. Los directivos tienen la llave del compromiso de los empleados, de los resultados del trabajo y del rendimiento empresarial. Sin embargo, pocos están a la altura del nivel de liderazgo requerido.
Los mejores directivos proporcionan sistemáticamente tres cosas: dirección, coaching y asesoramiento profesional. Definen una visión inspiradora con su equipo, fijan objetivos concretos, dan retroalimentación sincera, hacen preguntas e invierten en los sueños de la gente.
Esto demuestra que a la organización le IMPORTA. De hecho, CARES es un acrónimo perfecto para lo que hacen los mejores directivos. Crean una cultura de franqueza a través del coaching y la retroalimentación regulares. Priorizan activamente el trabajo más importante. Responden a las ideas y preocupaciones de los empleados. Establecen expectativas claras en cuanto a comportamientos y resultados. Y apoyan el crecimiento y el desarrollo de los empleados.
De este modo, los grandes directivos crean equipos comprometidos y de alto rendimiento que ofrecen resultados increíbles. Pero no pueden hacerlo todo solos. Las organizaciones necesitan sistematizar su enfoque para hacer de cada uno de sus directivos un gran directivo. La buena gestión es una habilidad que se puede aprender y que requiere una selección rigurosa, una formación formal, una evaluación constante y un entrenamiento continuo.
Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):
Las empresas deben recordar que un buen directivo no sólo es importante para los empleados. Es la base sobre la que se construye el éxito de la organización. Una cultura de directivos fuertes libera el potencial de cada miembro del equipo. Este efecto multiplicador se multiplica para impulsar a toda la empresa. Cuando los directivos ayudan a su gente a ganar, toda la organización gana.
Gestión de la Atención: Deshágase de las distracciones
El libro “Trabajo profundo” (Deep Work) de Cal Newport es un clásico bestseller, con más de 1,5 millones de copias vendidas. Este libro enseña a desarrollar su concentración (se analiza en otro lugar también). Véase:
Recursos
Traducción de Ciencias del comportamiento
Inglés: Behavioural sciences
Francés: Sciences du comportement
Alemán: Verhaltenswissenschaften
Italiano: Scienza del comportamento
Portugués: Ciências do comportamento
Polaco: Nauki behawiorystyczne
Tesauro de Ciencias del comportamiento
Ciencia > Humanidades > Ciencias del comportamiento
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Véase También
- Desarrollo personal
- Psicología
- Psiquiatría
- Gestión del tiempo
- Economía de la atención
- Información
- Psicología del trabajo
- Relaciones humanas
- Toma de decisiones
- Eficacia organizativa
- Gestión del comportamiento organizativo
- Atención
- Sobrecarga informativa
- Medicina forense
- Psicoanálisis
- Psiquiatría
- Organizaciones complejas
- Organización comparativa
- Behaviorismo
- Conductismo
- Psicología del comportamiento
- Carreras profesionales
- Esquema de la Teoría Organizacional
- Liderazgo organizacional
Gestión personal de la información
Trastorno por déficit de atención con hiperactividad
Gestión, Liderazgo, Carrera, Éxito Profesional,
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¿Busca un libro que le ayude a convertirse en un mejor directivo? Si es así, debería echarle un vistazo a “Cuando ellos ganan, usted gana”, de Russ Laraway. En este libro, Laraway explora la idea de dirigir de un modo que, de forma medible y predecible, consiga empleados más comprometidos y mejores resultados empresariales.
Una de las cosas que realmente aprecio de este libro es que hace hincapié en la importancia de la planificación de la carrera profesional y de la retroalimentación. Con demasiada frecuencia, los directivos descuidan estas dos áreas, lo que puede tener un impacto negativo en el compromiso de los empleados. Si se toma el tiempo necesario para planificar el desarrollo de la carrera profesional de su equipo y les proporciona retroalimentación con regularidad, podrá prepararles para el éxito tanto ahora como en el futuro.
“Cuando ellos ganan, usted gana”, de Russ Laraway, es un libro excelente si quiere aprender a aumentar el compromiso de los empleados de una forma que pueda cuantificarse y predecirse.
Líderes de personas – Piense en 2019. ¿Cuánto tiempo pudo pasar con cada uno de los miembros de su equipo? ¿Volaron juntos? ¿Cenaron juntos fuera de la ciudad? ¿Pasaron tiempo en el parabrisas mientras conducían a una llamada de ventas?
Ahora piense en el mundo laboral en 2022. ¿Ha podido hacer alguna de estas cosas en los últimos años? ¿Con qué frecuencia ha podido mantener conversaciones profundas con los miembros de su equipo frente a los check-ins de 30 minutos de Zoom? ¿Y a cuántos nuevos compañeros de equipo ha contratado que aún no ha conocido en persona?
Nos gustaría pensar que la pandemia ha terminado y que estamos volviendo a la “normalidad”, pero la realidad es que el mundo laboral ha cambiado. La mayoría de nosotros vamos a operar en un mundo híbrido de trabajo a distancia en el futuro.
Así pues, si no disponemos de ese tiempo no-Zoom con nuestro equipo que solíamos tener, ¿cómo desarrollamos relaciones de confianza centradas en ayudarles a conseguir logros?
Aquí es donde el nuevo libro de Russ Laraway Cuando ellos ganan, usted gana puede darle alguna orientación. Russ ha operacionalizado una cita que he utilizado durante mucho tiempo de Zig Ziglar “Si ayudas a suficientes otras personas a conseguir lo que quieren de la vida, conseguirás lo que quieres de la vida”.
Las herramientas de liderazgo que Russ comparte se centran en tres claves; Dirección, Coaching, Carrera. Detalla cómo construir una cultura en torno a cada una de estas áreas.
La sección en torno a la Carrera que más resonó conmigo fue una herramienta llamada La Conversación de la Historia de Vida. Se trata de una oportunidad no sólo para centrarse realmente en conocer a fondo al miembro de su equipo, sino también para empezar a identificar los valores que han impulsado sus elecciones pasadas y las motivaciones que le ayudarán a apoyarle en el futuro. Se trata de un método más formalizado para mantener esas conversaciones que quizá hayamos tenido casualmente en el coche mientras paseábamos por el campo.
En el nuevo mundo del trabajo híbrido, los líderes van a tener que ser mucho más intencionados a la hora de establecer relaciones con sus equipos y Russ nos ofrece un conjunto de herramientas para hacerlo con éxito.
En “Cuando ellos, tú ganas” Laraway se concentra en tres elementos clave: Dirección, Entrenamiento y Carrera:
Dirección – Los buenos directivos se aseguran de que cada miembro de su equipo entiende exactamente qué se espera de él y cuándo se espera.
Entrenamiento – Los buenos directivos entrenan a su gente hacia el éxito tanto a corto como a largo plazo, ayudándoles a entender lo que deben seguir haciendo y dónde y cómo pueden mejorar.
Carrera profesional – Los buenos directivos invierten en la carrera profesional de su gente de forma que se tengan en cuenta sus objetivos y aspiraciones a largo plazo, más allá de las cuatro paredes de la empresa actual y, desde luego, más allá de su próximo ascenso…
Las estrategias identificadas no son únicas ni poco sorprendentes, sino más bien un marco claro para el liderazgo con la lente de la gestión. La atención prestada a la historia de la vida y al fomento de las aspiraciones profesionales resonó ciertamente en mi trabajo y estoy deseando incorporar más de estas estrategias como parte de mi práctica…”.
Hay muchos libros de gestión por ahí de ejecutivos que no han trabajado directamente con jefes de línea y colaboradores individuales en décadas. Sus consejos de gestión son filosóficamente sólidos, pero a menudo no son aplicables de forma inmediata a muchas (¿quizá a la mayoría?) de las personas en puestos directivos que buscan consejos para el día a día. Ahí es donde entra este libro. Es increíblemente accesible, inmediatamente aplicable y está basado en ejemplos. Tampoco es ombliguista en lo más mínimo; Russ utiliza tantos ejemplos de sus propias meteduras de pata como de sus éxitos. También admiré y aprecié cuánto de sí mismo canalizó en su redacción: leerlo fue como hablar con un amigo.
Cuando leo libros de negocios/gestión, suelo buscar el momento de poner los ojos en blanco o algo que mi experiencia/intuición me dice que no funcionará en mi caso. Pero en este libro no encontré ni una sola cosa de la que dijera eso. Es un curso intensivo de otros 10 libros sobre el tema, con cosas que puede poner en práctica desde hoy mismo. Merece totalmente la pena.
Ésta es una lectura obligada para todos los directivos. Tanto si es la primera vez que dirige como si tiene años de experiencia, Russ le ofrece un enfoque práctico y práctico para capacitar a las personas de su equipo para que alcancen todo su potencial. Comparte valiosas herramientas en línea que puede utilizar junto con el libro para ayudarle a desarrollar un conocimiento más profundo de su equipo y ayudarles a tener éxito en su trayectoria profesional. Llevo pocos meses utilizando la herramienta de Russ “Conversación sobre la carrera profesional” y ya ha revolucionado mi forma de dirigir a mi equipo y ha aumentado su atractivo para nuestro trabajo.
Respaldado por numerosos datos, demuestra que cuando los directivos se centran en los aspectos fundamentales de fijar expectativas, desarrollar el talento y preocuparse por las aspiraciones de los miembros de su equipo, crean una cultura del compromiso. Una buena gestión significa una auténtica tutoría, no sólo supervisión.
CARES es un acrónimo perfecto para lo que hacen los mejores directivos. Crean una cultura de franqueza a través del coaching y la retroalimentación regulares. Priorizan activamente el trabajo más importante. Responden a las ideas y preocupaciones de los empleados. Establecen expectativas claras en cuanto a comportamientos y resultados. Y apoyan el crecimiento y el desarrollo de los empleados.
Para llevar:
– Del legendario directivo de Silicon Valley que inspiró el Candor Radical
– La mayoría de los directivos no dirigen a sus equipos con eficacia. (quién lo iba a decir lol)
– Lo primero es la dirección. Esto significa comunicar claramente las expectativas y las prioridades.
– En segundo lugar está el coaching. Los empleados necesitan comentarios frecuentes sobre lo que hacen bien para poder repetirlo.
– Por último, el apoyo a la carrera profesional implica guiar el crecimiento de los miembros del equipo más allá de los ascensos. Significa comprender sus aspiraciones y ayudar activamente a su desarrollo. Esto demuestra preocupación por los empleados como seres humanos, no sólo como trabajadores.
Un enfoque mejor implica conversaciones estructuradas sobre la carrera profesional en tres partes:
Conversación 1: Historia de vida – La primera conversación se centra en comprender los motivadores e impulsores de cada uno de sus empleados. Invíteles a compartir la historia de su vida desde el principio. Escuche las principales elecciones y pivotes de su vida. ¿Por qué tomaron determinadas decisiones sobre actividades, estudios y trabajo? Busque temas e intente extraer de 5 a 10 valores fundamentales basados en su trayectoria vital. Comparta este análisis con ellos para asegurarse de que ambos comprenden sus motivaciones.
Conversación 2: Visión de carrera – A continuación, debe comprender el trabajo soñado o la visión de carrera a largo plazo de su empleado. Muchos se resisten a esto, pero casi todo el mundo tiene una. Pídales que describan su visión. Utilice preguntas aclaratorias sobre el sector, el tamaño de la empresa y la función para centrar su sueño. El objetivo es trabajar hacia una meta tangible como “CTO de una empresa tecnológica mediana”. Esto le proporciona un sueño compartido por el que trabajar.
Conversación 3: Plan de acción para la carrera profesional – Con la trayectoria vital y el objetivo futuro claros, elabore un plan de 18 meses para dar pasos adelante. Identifique las habilidades que el empleado necesita para su visión y construya hacia ellas. Más concretamente, usted y su empleado pueden construir un plan de acción de 4 partes:
– Las conversaciones significativas sobre la carrera profesional entre directivos y empleados son esenciales para el éxito sostenible. Sin embargo, rara vez se producen. Con demasiada frecuencia, los directivos se ven abrumados por las exigencias a corto plazo y no dan prioridad a las conversaciones sobre las aspiraciones profesionales a largo plazo. Las carreras acaban sin dirección, saltando entre papeles sin un propósito que las guíe.
En primer lugar, introduzca cambios en su función actual.
Segundo, ayúdeles a perseguir el desarrollo de habilidades formales como la formación.
Tercero, planifique su próximo movimiento laboral.
Y cuarto, active sus redes para informarles e influir en su futuro.
Sobre el libro “12: Los Elementos de la Buena Gestión”: Se nos muestra un escenario de un ejemplo empresarial de cada uno de los 12 elementos.
En el primer escenario, la ubicación de un hotel no está rindiendo a la altura de las expectativas, así que se trae a un nuevo director para mejorar el servicio al cliente. ¿El personal va más allá o simplemente hace lo necesario para mantenerse? El nuevo gerente insiste en que el compromiso con el éxito del equipo es tan importante como el éxito individual.
El segundo escenario presenta una gran empresa manufacturera y la premisa de que si los empleados están contentos, la empresa prosperará. “Que una persona disponga de los materiales y equipos necesarios para hacer bien su trabajo es el indicador más fuerte de estrés laboral”. Los autores citan la película Office Space y el apego de Milton Waddam a su grapadora roja y el miedo a tener que trasladarse a otro cubículo.
Los recursos inadecuados provocan obstáculos al rendimiento, ansiedad y estrés que llegan mucho más allá del lugar de trabajo. Disponer de las herramientas para hacer el trabajo satisface una necesidad básica, que libera a los empleados para trabajar en equipo.
“En el trabajo, tengo la oportunidad de hacer lo que mejor sé hacer cada día”. El trabajo en equipo en proyectos que tendrán éxito requiere talentos individuales específicos de cada miembro del equipo. Cuando se anima a cada colaborador a tener éxito y a utilizar sus propios talentos, el equipo y el producto final tienen muchas más posibilidades de éxito.
Los elogios y el reconocimiento son poderosos motivadores. Al igual que las adiciones, le impulsan a obtener más y mejores resultados. Descubra las formas de retroalimentación que realmente significan algo para sus empleados.
Los trabajadores que se sienten como si sólo fueran una estadística, un número o una parte anónima de un sistema no tendrán éxito ni destacarán, ni serán felices y querrán hacer su mejor trabajo. Existe una correlación muy alta entre no sentir que alguien en el trabajo se preocupa por usted y dimitir.
“Dos tercios de los empleados que afirman tener a alguien en el trabajo que fomenta su desarrollo se clasifican como ‘comprometidos’; mientras que un tercio están ‘no comprometidos’ y menos del uno por ciento están ‘activamente comprometidos'”. Tanto si tiene un Empleador a largo plazo, un supervisor o un gerente que le ayude a tener éxito, es importante para su éxito, así como para el del equipo, que alguien se preocupe por su trabajo y su progreso.
Los directivos que fomentan las ideas, los comentarios y las aportaciones de los empleados verán cómo su personal está más dedicado, motivado y atraído. “La implicación de los empleados producirá una mejora del rendimiento de la empresa a través de diversos canales”.
“Los grupos de trabajo impulsados por la misión sufren entre un 30 y un 50% menos de accidentes y tienen entre un 15 y un 30% menos de rotación de personal”. Cuando los empleados creen en la misión de la empresa y están conectados con ella, también disfrutan más del trabajo.
Casi todos los equipos tienen su parte de madera muerta — aquellos empleados que simplemente no dan su mejor esfuerzo. En algunos casos, casi no se esfuerzan, lo que provoca el resentimiento de otros miembros del equipo, que pueden recurrir a la coacción o dejar el problema en manos de la dirección.