Relaciones Humanas

Este elemento es una ampliación de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre las relaciones humanas. Puede interesar también el Glosario de Geografía Humana.

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A continuación se examinará el significado.

¿Cómo se define? Concepto de Relaciones Humanas

Véase la definición de relaciones humanas en el diccionario.

Noción de Relaciones Humanas

En materia de empleo y relaciones laborales en la Unión Europea y/o España, se ha ofrecido [1], respecto de relaciones humanas, la siguiente definición: Forma o método de gestión de personal que da más consideración a los aspectos o factores que motivan al trabajador (participación, responsabilidad, trato personal, etc.) que a los de naturaleza económica o financiera. La escuela de relaciones humanas (véase más abajo), creada en los Estados Unidos hacia los años treinta, fue un vasto movimiento de investigación y experimentación social que surgió como reacción frente a los principios y técnicas del taylorismo y la organización científica del trabajo.Entre las Líneas En España, donde ya los métodos tayloristas se incorporaron con retraso, no pueden identificarse con nitidez ni el grado ni el momento de influencia de los principios y recomendaciones de dicha escuela.

Mayo y la Escuela de las Relaciones Humanas

Los famosos estudios Hawthorne constituyeron la base de la escuela de las relaciones humanas, y son descritos por Roethlisberger y Dickson (1939) y Mayo (1945) y Homans (1950).

Mayo y Roethlisberger procedían de la tradición taylorista y estudiaban la fatiga para optimizar la duración y el espaciamiento de los periodos de descanso con el fin de obtener la máxima productividad. Los primeros trabajos seguían el enfoque de la gestión científica, pero sorprendentemente descubrieron que la producción aumentaba tanto en las salas de control como en las experimentales sin importar lo que hicieran con la iluminación. Más tarde descubrieron que la gente simplemente trabajaba más porque formaba parte del experimento y quería hacerlo lo mejor posible para los investigadores y la empresa. El cambio es interesante, la atención es gratificante.

Otros estudios de Hawthorne (grupo de montaje de relés, división de mica, cableado bancario) demostraron todos ellos que los trabajadores no están motivados simplemente por el interés económico propio, sino que tienen motivos y valores complejos. Se mueven por sentimientos y sensaciones tanto como por hechos e intereses, y también actúan como miembros de grupos sociales (donde las lealtades son a menudo más fuertes que los intereses propios individuales). Los sistemas formales fueron subvertidos por sistemas informales evolutivos de normas y relaciones, demostrando que los efectos socio-psicológicos eran a menudo más fuertes que los económicos.

Sin embargo, los estudios Hawthorne (véase más) han sido ampliamente criticados (por ejemplo, por Carey, en 1967, y posteriormente).

Procesos grupales informales

Los estudios Hawthore dieron lugar a más estudios sobre la importancia de los procesos grupales informales en las organizaciones. Psicólogos sociales como Maier (1952) y Katz (1951) y sociólogos como Homans (1950) y Whyte (1959) fueron influyentes

Surgimientos de la escuela de relaciones humanas

Muchas otras ramas importantes de la investigación organizativa surgieron de los esfuerzos de las Relaciones Humanas. Algunas de ellas son:

• Liderazgo. Desde la perspectiva de las relaciones humanas, el liderazgo es un mecanismo para influir en el comportamiento de los individuos. Los estudios demostraron que los participantes rendían mejor bajo líderes democráticos que bajo líderes autoritarios o lassez-faire. Otros mostraron dos dimensiones básicas del liderazgo: la consideración (confianza, amistad y respeto entre el líder y el subordinado) y la estructura iniciadora (capacidad organizativa del líder para sacar el trabajo adelante). Estudios posteriores demostraron que las características del liderazgo varían en función de la situación y de las necesidades específicas de motivación de cada participante. La mayoría de estos estudios ignoraron la autoridad formal conferida a los cargos de los líderes.
• Bales (1958) descubrió que existen dos tipos principales de liderazgo: el liderazgo socioemocional que apoya el mantenimiento del grupo y el liderazgo de tarea hacia las actividades del grupo.
• Teoría X y Teoría Y: Los teóricos de las relaciones humanas hacen hincapié en el impacto de las características individuales como la raza, el sexo, la clase, los antecedentes culturales en el comportamiento organizativo y de grupo. El libro de Douglas McGregor sobre “El lado humano de la empresa” distinguía entre la Teoría X (teoría clásica de los sistemas) y la Teoría Y (teoría de las relaciones humanas). Según la Teoría X (véase más), los directivos asumen que a los trabajadores les disgusta el trabajo y lo evitan si es posible, por lo que deben utilizar la coerción, las amenazas y diversos esquemas de control para conseguir que los trabajadores realicen los esfuerzos adecuados para alcanzar los objetivos. Asumen que el trabajador medio quiere ser dirigido y prefiere evitar la responsabilidad, tiene poca ambición y quiere seguridad por encima de todo. La Teoría Y, en cambio, parte de la base de que a los individuos no les disgusta el trabajo de forma inherente, sino que lo ven tan natural como el juego o el descanso. Además, el control y la amenaza externos no son la única forma de fomentar la productividad, y las recompensas más significativas son la “satisfacción del ego” y las “necesidades de autorrealización”.
• Sensibilización y formación de grupos T: Los investigadores de Relaciones Humanas también trataron de mejorar la moral de los trabajadores a través de asesores de personal. formación en sensibilidad para supervisores (formación en sensibilidad tipo Bethel) o formación en grupos T.
• Rediseño de puestos: El Grupo de Relaciones Humanas advirtió de los peligros de la excesiva formalización y especialización al causar alienación y baja moral entre los trabajadores. Abogaron por programas de enriquecimiento y rotación de puestos de trabajo para reducir la alienación y aumentar el compromiso y la satisfacción de los trabajadores, especialmente haciendo trabajos rutinarios.
• Participación de los trabajadores. Kurt Lewin fue uno de los primeros en demostrar que la participación en la toma de decisiones puede mejorar el compromiso y la satisfacción (Lewin, 1948). Gran parte de este trabajo se elaboró en los trabajos de Tavistock y otros centros europeos.

Críticas a la teoría de las relaciones humanas

Más tarde, muchos atacaron las técnicas propugnadas y desarrolladas por la escuela de las relaciones humanas como un intento más indirecto y encubierto de manipulación y explotación. Los intereses económicos legítimos de los trabajadores estaban siendo subvertidos y desfavorecidos, el conflicto era negado y “gestionado”, y los nuevos papeles de los directivos no eran más que otra forma de elitismo. Personas como Landsberger (1958) y Braverman (1974) señalaron que la escuela de las relaciones humanas era en realidad otra metodología para aumentar la productividad de los trabajadores, no para mejorar realmente sus relaciones.

Empíricamente, la escuela de las relaciones humanas también es sospechosa. No existe ninguna relación empírica entre:

• la satisfacción de los trabajadores y la productividad (Schwab y Cummings, 1970)
• el estilo de liderazgo y la productividad (Hollander y Julian, 1969)
• la participación en la toma de decisiones y la satisfacción o la productividad (Vroom, 1969)

De hecho, las relaciones podrían ser incluso opuestas. Charles Perrow hace una revisión muy crítica en su libro “Complex Organizations” (1986, p. 79-144). Véase:

• Gestión del comportamiento organizativo
• Organizaciones complejas
• Organización comparativa

Sin embargo, el trabajo sociológico sobre las organizaciones hasta bien entrada la década de 1950 estuvo conformado principalmente por el modelo de las relaciones humanas.

Administración Pública y Relaciones Humanas

La administración pública como campo de estudio se encuentra en medio de un entorno fluido. El propio alcance y complejidad de la administración pública ha sido fácil de dar por sentado, fácil de atacar y difícil de explicar, sobre todo en el entorno mediático de los soundbites y Twitter-snipe. No sólo ha cambiado el contexto de la disciplina, sino que las instituciones de la administración pública se han adaptado e innovado para prestar servicios al público y servir a quienes detentan el poder, al tiempo que ellas mismas se han vuelto cada vez más complejas. Esto también afecta a Relaciones Humanas. ¿Ha evolucionado la administración pública? ¿Y qué nuevas líneas de investigación son fundamentales para una política eficaz y la prestación de programas y servicios públicos preservando al mismo tiempo principios fundacionales como el Estado de derecho y las instituciones expertas?

A continuación se muestran las referencias cruzadas sobre los fundamentos de la administración pública, las empresas públicas y la teoría de la administración, también aplicable a Relaciones Humanas: [rtbs name=”burocracia”] [rtbs name=”gestion”] [rtbs name=”administracion”] [rtbs name=”teoria-organizacional”] [rtbs name=”sociologia-organizacional”]

Relaciones humanas

Los propietarios y gerentes de organizaciones con y sin ánimo de lucro definen las relaciones humanas como el encaje de las personas en las situaciones de trabajo con el fin de motivarlas para que colaboren armoniosamente. El proceso de encaje debe lograr mayores niveles de productividad para la organización, al tiempo que aporta a los empleados satisfacción económica, psicológica y social. Las relaciones humanas abarcan todo tipo de interacciones entre las personas: sus conflictos, sus esfuerzos de cooperación y sus relaciones de grupo. Es el estudio de por qué nuestras creencias, actitudes y comportamientos causan a veces conflictos interpersonales en nuestra vida personal y en situaciones relacionadas con el trabajo.

Uno de los avances más significativos de los últimos años ha sido el aumento de la importancia de las habilidades interpersonales en casi todo tipo de entornos laborales. Para muchos Empleadores, las habilidades interpersonales representan una categoría importante de habilidades transferibles que se espera que un trabajador aporte al puesto de trabajo. La capacidad técnica por sí sola no suele bastar para lograr el éxito profesional. Los estudios indican que muchas personas que tienen dificultades para obtener o mantener un empleo poseen la competencia técnica necesaria pero carecen de competencia interpersonal.

Movimiento de relaciones humanas

Nota: Véase más arriba también.

Los problemas en las relaciones humanas no son nuevos: los esfuerzos de cooperación conllevan el potencial de conflictos entre las personas. Sólo en las últimas décadas la dirección ha reconocido que las relaciones humanas pueden tener un impacto considerable en la productividad de la organización. Durante este periodo, el movimiento de las relaciones humanas ha madurado hasta convertirse en un campo de estudio distinto e importante.

Aunque es difícil precisar con exactitud cuándo comenzó el movimiento de las relaciones humanas, la mayoría de los investigadores coinciden en que los primeros desarrollos surgieron a mediados del siglo XIX. Al principio, la atención se centraba principalmente en la mejora de la eficacia, la motivación y la productividad. Pero con el tiempo, esta investigación se implicó más en redefinir la naturaleza del trabajo y en percibir a los trabajadores como seres humanos complejos.

Antes de la Revolución Industrial, la mayor parte del trabajo era realizado por artesanos individuales. Generalmente, cada trabajador veía un proyecto de principio a fin. Habilidades como la sastrería, la carpintería o la zapatería tardaban mucho tiempo en perfeccionarse y a menudo eran motivo de orgullo para un individuo. Bajo este sistema, sin embargo, la producción era limitada.

La Revolución Industrial tuvo un profundo impacto en la naturaleza del trabajo y en el papel del trabajador. Antes, un sastre individual sólo podía confeccionar unas pocas prendas en un periodo de tiempo determinado; las fábricas podían hacer cientos. Los Empleadores empezaron a pensar en la mano de obra como un elemento más de la ecuación de fabricación, junto con las materias primas y el capital.

Empleadores de aquella época no se daban cuenta de cómo las necesidades de los trabajadores afectaban a la productividad. Como resultado, pocos propietarios o gerentes pensaban mucho en las condiciones de trabajo, las precauciones de seguridad o la motivación de los trabajadores. Las horas de trabajo eran largas y los salarios bajos.

Alrededor del cambio de siglo, Frederick Taylor (1856-1915) y otros investigadores interesados en los problemas industriales introdujeron el concepto de gestión científica. Creían que se podía mejorar la productividad dividiendo un trabajo en tareas aisladas y especializadas y asignando cada una de esas tareas a trabajadores específicos. El desarrollo de la gestión científica coincidió con el concepto revolucionario de la producción en masa. Con el tiempo, allanó el camino para la cadena de montaje.

El trabajo de Taylor fue duramente criticado por quienes creían que explotaba a los trabajadores. Los empleados eran tratados como una mercancía, tan intercambiables como las piezas que producían. Taylor pensaba que aumentando la producción, la empresa acabaría con un pastel financiero más grande para repartir entre todos. Los directivos ganarían primas más altas; los trabajadores se llevarían más sueldo a casa. No previó que sus teorías se aplicarían de forma que deshumanizarían el lugar de trabajo.

A finales de la década de 1920, Elton Mayo (1880-1949) y otros investigadores de la Universidad de Harvard iniciaron lo que se conoce como los Estudios Hawthorne en la planta Hawthorne de la Western Electric Company, cerca de Chicago. El propósito de la investigación era explorar la relación entre los cambios en las condiciones físicas de trabajo y la productividad de los empleados. En concreto, Mayo estaba interesado en el efecto de diferentes intensidades de luz sobre el rendimiento de los empleados. En un experimento, se proporcionó abundante luz a un grupo de seis trabajadoras. Posteriormente, se redujo significativamente la cantidad de luz, pero en lugar de disminuir la productividad, como era de esperar, en realidad aumentó.

Los investigadores atribuyeron el fenómeno a lo que desde entonces se conoce como el efecto Hawthorne: los empleados que participan en estudios científicos pueden volverse más productivos debido a la atención que reciben de los investigadores. Este descubrimiento adquirió importancia en el movimiento de las relaciones humanas porque se ha interpretado en el sentido de que cuando los empleados se sienten importantes y reconocidos, muestran una mayor motivación para sobresalir en sus actividades laborales.

Enfoques del Movimiento de relaciones humanas

El “Movimiento de las Relaciones Humanas” fue una escuela de sociología de la industria originada en Estados Unidos antes de la Segunda Guerra Mundial, cuya influencia se extendió a Gran Bretaña durante un breve periodo después de la misma. Las Relaciones Humanas (a menudo denominadas simplemente RH) comprendían tanto una literatura académica de calidad variable como un conjunto de prescripciones para la práctica directiva supuestamente basadas en ella. La autoridad para las ideas de ambos componentes se desarrolló inicialmente a partir de los llamados experimentos (o estudios) Hawthorne que se llevaron a cabo en Chicago desde mediados de los años 20 hasta principios de los 40, bajo los auspicios de la Western Electric Company y en colaboración con la Harvard Business School.

Desde el punto de vista académico, las RH buscaban tanto causas como soluciones dentro del lugar de trabajo, para la insatisfacción de los trabajadores, la militancia sindical, los conflictos industriales e incluso la anomia dentro de la comunidad en general. Dado que, durante un tiempo, las relaciones humanas y la sociología industrial fueron prácticamente sinónimos, esta última también tendió hasta hace poco a estudiar los factores internos de forma aislada. Sin embargo, los teóricos de las relaciones humanas también han destacado por su disposición a restar importancia al papel de las motivaciones económicas incluso dentro del propio lugar de trabajo, y a subrayar en su lugar la supuesta lógica de los sentimientos que afectan al comportamiento de los trabajadores. Los sentimientos, y las normas del grupo de trabajo que se derivan de ellos, crean una estructura informal dentro de cualquier organización que atraviesa los objetivos y las prescripciones de la estructura formal de la organización, dictada por la contrastada lógica empresarial de la eficacia.

Dentro de este amplio análisis existe una variación considerable. Las ideas ingenuas de Elton Mayo, basadas en la vulgarización de las teorías sociales de Vilfredo Pareto y Émile Durkheim, se toman comúnmente como las principales afirmaciones teóricas del movimiento. Afirman que las sociedades industriales de mercado sufren una pérdida de empatía y de sentimiento de comunidad que Mayo caracteriza (erróneamente) como anomia. Los trabajadores intentan compensarlo buscando satisfacciones sociales en el lugar de trabajo. Pero las estructuras formales y los sistemas de remuneración establecidos bajo la moda de la gestión científica no logran satisfacer esta necesidad, con el resultado de que los objetivos de supervisión y productividad se resisten.

El análisis de Mayo depende de una interpretación de los resultados de los estudios Hawthorne que no coincide totalmente con la de F. J. Roethlisberger y W. J. Dickson, los autores de Management and the Worker (1949), el principal informe sobre los experimentos en sí. A su vez, la compatibilidad de su propia interpretación con los resultados reales, tal y como se presentan en el propio informe, ha sido cuestionada por diversos autores. En particular, se ha argumentado que los hallazgos no confirman la tesis de los autores de que los trabajadores conceden más importancia a las recompensas sociales que a las económicas del trabajo. El principal interés actual de Management and the Worker es, en primer lugar, como documento histórico que muestra la reacción contra los enfoques conductistas y económicos del trabajador industrial en las ciencias sociales; y, en segundo lugar, como advertencia de las trampas metodológicas que aguardan a los trabajadores de campo incautos, especialmente en el contexto industrial. La más famosa de ellas es el llamado Efecto Hawthorne, en el que el propio acto de establecer y llevar a cabo una investigación produce reacciones en los sujetos, que luego se comunican como hallazgos sobre la realidad social.

Una mayor sofisticación metodológica se encuentra en los diversos estudios etnográficos de W. Lloyd Warner, Melville Dalton, Donald Roy y William Foote Whyte. Todos estos investigadores desarrollaron o modificaron de algún modo la doctrina de las Relaciones Humanas. Warner realizó un estudio clásico sobre una gran huelga, provocada por la pérdida de puestos de trabajo y la descualificación características del declive industrial y la recesión, entre una mano de obra hasta entonces quiescente. Tanto Dalton como Roy llevaron a cabo influyentes investigaciones mediante la observación participante que demostraron cómo este método podía iluminar el comportamiento de los grupos de trabajo industriales. El trabajo de Roy, especialmente, demostró que el trato que dan los trabajadores a los planes de incentivos salariales es económicamente racional una vez que se han tenido en cuenta sus expectativas de ingresos a largo plazo. Los estudios de Whyte fueron de los primeros en reconocer los efectos de la tecnología y la organización del trabajo en el comportamiento industrial y la satisfacción laboral.

Muy pocos de los trabajos anteriores se llevaron a cabo como ciencia totalmente desinteresada: la búsqueda de técnicas de gestión exitosas para aumentar la productividad de los trabajadores es a menudo reconocida explícitamente por los escritores de Relaciones Humanas. Este aspecto fue tan prominente en un momento dado que la perspectiva fue apodada “sociología de las vacas”, a partir del dicho de que las vacas contentas son las que dan más leche. Se instaba a los directivos a enriquecer la experiencia del trabajo ampliando su contenido y comprendiendo los problemas de los trabajadores. Para Mayo, el asesoramiento terapéutico era el principal medio de apaciguar el antagonismo de los trabajadores a los planes directivos; para otros escritores, la clave estaba en una supervisión eficaz centrada en el empleado. Cada vez más, los teóricos que trabajaban dentro de la tradición prescribían estilos participativos de gestión o incluso la autosupervisión por parte de los trabajadores, con el fin de dar un barniz de democracia industrial y humanizar el empleo (especialmente en las fábricas). Sin embargo, ningún escritor del movimiento abandonó la idea de que la gestión constituye una élite científica legítima, ni propuso nunca un desplazamiento permanente del control efectivo a la mano de obra. En última instancia, por tanto, las técnicas de gestión de las relaciones humanas fueron criticadas como manipuladoras y como ejemplo clásico de un método de control directivo que un autor ha denominado gestión por autonomía responsable. Algunos observadores de la teoría de la gestión consideran que el movimiento por la calidad de la vida laboral, mucho más tardío, es un recrudecimiento de las relaciones humanas. Lo mismo podría decirse de la moda de los años 80 de la llamada japonización y de los estilos de gestión posfordistas. De hecho, los círculos de calidad japoneses son un desarrollo de las prescripciones de relaciones humanas importadas a las empresas japonesas desde Estados Unidos tras la Segunda Guerra Mundial, y desarrolladas allí con más éxito que en su país de origen.

LAS RELACIONES HUMANAS COMO CAMPO DE ESTUDIO

Las relaciones humanas son un campo interdisciplinar porque el estudio del comportamiento humano en entornos organizativos se nutre de los campos de la comunicación, la gestión, la psicología y la sociología. Es un campo de estudio importante porque todos los trabajadores atraen actividades de relaciones humanas. Varias tendencias han dado una nueva importancia a las relaciones humanas debido a los cambios en el lugar de trabajo.

El mercado laboral se ha convertido en un lugar de cambios constantes debido al gran volumen de fusiones, compras, escasez de mano de obra, cierres y mercados cambiantes. Estos cambios han ido acompañados de despidos y de la eliminación de líneas de productos. Incluso las industrias que destacan por su seguridad laboral han atraído recientemente los despidos. A medida que Estados Unidos intenta hacer frente a los rápidos cambios tecnológicos y a la nueva competencia de las empresas internacionales, todo apunta a que habrá más volatilidad en la mano de obra. Las habilidades interpersonales serán aún más críticas en el futuro.

Las organizaciones están desarrollando una orientación cada vez mayor hacia el servicio a los clientes. Las relaciones son cada vez más importantes que los productos físicos. Restaurantes, hospitales, bancos, empresas de servicios públicos, universidades, líneas aéreas y tiendas minoristas deben ahora ganar y conservar clientela. En cualquier empresa de servicios, hay miles de incidentes críticos en los que los clientes entran en contacto con la organización y se forman su impresión sobre su calidad y su servicio. Los empleados no sólo deben ser capaces de llevarse bien con los clientes, sino que también deben proyectar una imagen favorable de la organización a la que representan.

La mayoría de las organizaciones reconocen que la mejora de la calidad es la clave de la supervivencia. La noción de calidad como herramienta competitiva existe desde hace muchos años, pero en la década de 2000 está recibiendo mucha más atención. En un periodo de competencia feroz, un consumidor puede no tolerar la mala calidad. Los seres humanos están en el centro del movimiento por la calidad porque se otorga a los trabajadores el poder y la responsabilidad de mejorar la calidad.

Las empresas están organizando a sus trabajadores en equipos en los que cada empleado desempeña un papel importante. Si los miembros del equipo no pueden trabajar juntos, los objetivos de la organización se resentirán. En algunos casos, los trabajadores reciben formación cruzada para que puedan hacer el trabajo de otros, si es necesario.

La demografía del lugar de trabajo también está cambiando. La diversidad es cada vez más típica. En los próximos años, una gran mayoría de los que se incorporen a la población activa serán mujeres y minorías. La aprobación de la Ley estadounidense sobre discapacidades (American with Disabilities Act) en 1990 abrió la puerta del empleo a más personas con discapacidades físicas o mentales. En el futuro, aumentará el empleo de la población mayor de sesenta y cinco años. Dentro de esta mano de obra heterogénea, se encontrará una variedad de valores y hábitos de trabajo. Los supervisores tendrán que adquirir destreza en la gestión de la diversidad.

Los líderes de la mano de obra del siglo XXI necesitan habilidades diferentes para tener éxito. Los trabajadores están mejor formados y mejor informados, y tienen mayores expectativas. Buscan empleos que les proporcionen no sólo una sensación de logro, sino también un sentido de propósito. Quieren empleos que les proporcionen un trabajo significativo. Por lo tanto, los directivos deben pasar de ser directivos que dan órdenes a directivos que facilitan las cosas. También deben aprender a asumir los papeles de profesor, mentor y persona de recursos.

Pocas líneas de trabajo serán inmunes a estas tendencias. Los empleados deben ser flexibles y adaptables para lograr el éxito en un clima de cambio. Es importante que todos desarrollen las habilidades interpersonales que valoran todos los Empleadores.

COMPRENDER EL COMPORTAMIENTO HUMANO

Las percepciones mentales están influidas por todo lo que ha pasado por la mente de un individuo. Eso incluye todas las experiencias, conocimientos, prejuicios, emociones, valores y actitudes de una persona. No hay dos personas que tengan percepciones idénticas porque no hay dos personas que tengan exactamente las mismas experiencias.

Las percepciones mentales a veces pueden dar lugar a conflictos. Cada persona se ha formado percepciones mentales relacionadas con una serie de cuestiones controvertidas. Por ejemplo, la mayoría de los trabajadores tienen una opinión sobre el aborto y la pena capital, entre otras cuestiones. Cuando los partidarios y los detractores chocan al expresar sus percepciones mentales sobre cuestiones controvertidas, se produce un conflicto. Si se trata de una cuestión pertinente para el lugar de trabajo, como la acción afirmativa, los valores humanos tienen el potencial de provocar problemas.

La ética también desempeña un papel en los conflictos interpersonales. La ética se refiere a las normas o valores morales que rigen la conducta de una persona o un grupo. Quizá más que cualquier otra cosa, la adhesión de un individuo a los valores relacionados con lo que es moralmente correcto determina el respeto que los demás sienten por esa persona. La falta de respeto hacia un individuo por parte de otro probablemente conducirá a unas malas relaciones humanas entre ambos.

La dimensión social del comportamiento viene determinada por la personalidad, las actitudes, las necesidades y los deseos de una persona. La personalidad de un individuo es el conjunto de características complejas, que incluyen el comportamiento y las tendencias emocionales, los rasgos personales y sociales, el autoconcepto y las habilidades sociales. El objetivo de muchas sesiones de formación para empleados y supervisores es mejorar la capacidad de una persona para llevarse bien con los demás. La personalidad de una persona tiene un gran impacto en las habilidades para las relaciones humanas.

Las personas revelan sus actitudes a través de su personalidad. Una actitud es una posición mental que uno posee con respecto a un hecho, una cuestión o una creencia. Las actitudes que suelen plantear problemas en el lugar de trabajo son las que se refieren a puntos de vista sesgados y prejuiciosos. Por lo general, se considera que los empleados que poseen actitudes positivas y que tienen una mentalidad abierta tienen una personalidad más deseable que los que tienen actitudes negativas y sostienen puntos de vista sesgados.

COMUNICACIÓN

Quizá el aspecto más importante del diseño de cualquier entorno laboral sea el plan que vincula a todos los trabajadores y supervisores con múltiples canales de comunicación. Una buena comunicación puede citarse como el componente más importante de unas relaciones humanas sólidas. A pesar del reconocimiento de la importancia de la comunicación, ésta presenta uno de los problemas más difíciles y desconcertantes a los que se enfrentan las organizaciones modernas.

Incluso en las organizaciones pequeñas, en las que sólo participan unas pocas personas, es difícil establecer una comunicación sólida. Cuando una organización se amplía en número, así como en diversidad entre sus miembros, el establecimiento de canales de comunicación se hace aún más difícil. Una buena comunicación es esencial para el buen funcionamiento de cualquier organización. Los directivos necesitan líneas de comunicación claras para transmitir órdenes y políticas, fomentar la cooperación y unificar a los grupos. Los empleados deben poder transmitir sus preocupaciones o sugerencias y sentir que la dirección les ha escuchado. La comunicación clara entre compañeros de trabajo es vital para un buen trabajo en equipo, la resolución de problemas y la gestión de conflictos. En resumen, las relaciones humanas eficaces se basan en una buena comunicación.

Cuando las personas de una organización quieren enviar mensajes, celebrar reuniones o comunicarse de persona a persona, disponen de muchas opciones. Con el aumento del uso del buzón de voz, el correo electrónico, las máquinas de fax y las videoconferencias, es un milagro que la gente tenga tiempo de leer toda la información entrante, por no hablar de interpretarla y responder a ella.

Las costosas interrupciones de la comunicación son un factor primordial en los problemas organizativos, que van desde la elevada rotación de personal hasta la baja productividad. La mala comunicación también se cobra las lesiones y muertes de los empleados, sobre todo en industrias en las que los trabajadores manejan equipos pesados o manipulan materiales peligrosos.

Aunque algunas rupturas de comunicación son inevitables, muchas pueden evitarse. Los empleados que son tratados con respeto, están capacitados para pensar por sí mismos y tienen un sentimiento de lealtad son más propensos a comunicarse abiertamente con otros trabajadores y líderes de toda la organización.

TIPOS DE RELACIONES

Las relaciones humanas se producen a varios niveles. Los individuos interactúan en una variedad de escenarios: como compañeros, subordinados y supervisores. Sea cual sea el entorno, se establecen relaciones. En una organización existen todo tipo de grupos. Los grupos formales son designados oficialmente, mientras que los grupos informales son formados extraoficialmente por los propios miembros. Algunos sostienen que los grupos informales tienen más poder. En cualquiera de las dos situaciones, tienen lugar importantes relaciones humanas.

Los empleados se relacionan con su grupo de trabajo, con otros grupos formales y con grupos informales. Las normas establecidas por un grupo pueden influir mucho en el comportamiento de una persona. La vestimenta y el lenguaje son dos ejemplos. Teniendo en cuenta el número de grupos en las complejas organizaciones del siglo XXI, la influencia es ilimitada.

La organización ofrece una oportunidad para la satisfacción individual. Para lograr dicha satisfacción, y continuar como un miembro de éxito en la organización, el individuo debe cumplir las políticas, los procedimientos y las normas de la organización. La organización exige ciertos comportamientos a sus empleados. Las recompensas por tales comportamientos se demuestran en forma de aumentos, ascensos y continuidad en el empleo. Cuando la organización asciende a un empleado, se está relacionando con el individuo.

Las organizaciones complejas dependen de la división del trabajo entre muchos grupos formalizados. También surgirán grupos informales que afectarán positiva o negativamente a los resultados de la organización. La relación entre las organizaciones y los grupos también debe tenerse en cuenta cuando se establecen cuotas o normas. La aceptación o el rechazo de dichas normas ilustra la interacción entre la organización y el grupo.

También existe una relación con uno mismo. ¿Está contento consigo mismo? ¿Está contento con sus relaciones con los demás? ¿Con la organización? ¿Con su futuro? Si no es así, quizá debería analizar su relación consigo mismo.

Los directivos y supervisores consiguen resultados a través de las personas. Por lo tanto, las organizaciones complejas de la década de 2000 exigen que los directivos y supervisores muestren preocupación por las personas. El líder de éxito crea un equilibrio eficaz entre las personas y la productividad, y reconoce las relaciones humanas como el ingrediente clave que transforma los planes organizativos en resultados organizativos. Aunque a menudo se malinterpreta, unas relaciones humanas eficaces conducirán al éxito.

Las relaciones humanas no se limitan a los supervisores. También se aplica a todos los empleados de una organización. Las estadísticas indican que las personas con éxito practican de forma competente las habilidades interpersonales, mientras que los incompetentes se quedan atrás. Afortunadamente, estas habilidades pueden desarrollarse. Hay que construir buenas relaciones entre los individuos y dentro de los grupos de una organización. Aunque no es una tarea fácil, el éxito sin buenas relaciones humanas no es posible. Cada individuo debe estar preparado para afrontar el reto.

Revisor de hechos: Mix

Características de Relaciones humanas

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Recursos

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Notas y Referencias

1. Concepto sobre relaciones humanas originariamente publicado por la Oficina de Publicaciones Oficiales de las Comunidades Europeas y S&M, Ltd,; adaptado luego por Antonio Martín V. et al. para FEMCVT, Irlanda

Traducción de Relaciones humanas

Inglés: Human relations
Francés: Relations humaines
Alemán: Zwischenmenschliche Beziehungen
Italiano: Rapporti umani
Portugués: Relações humanas
Polaco: Stosunki interpersonalne

Tesauro de Relaciones humanas

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Véase También

• Psicología
• Sexualidad
• Personaje
• Test psicométrico
• Comunidad virtual
• Relaciones interpersonales

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