La Influencia en las Organizaciónes

Este elemento es una ampliación de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre la “influencia en las Organizaciónes”, su impacto en las mismas. Véase también la información sobre las Cuestiones Culturales en las Organizaciónes.

Visualización Jerárquica de Gestión de las Organizaciónes

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Influencia e impacto

El libro “Influencia e impacto” (2021) por Bill Berman y George Bradt ofrece una guía práctica para los profesionales que buscan aumentar su influencia dentro de las organizaciones. Basándose en técnicas de coaching probadas, proporciona marcos, historias y soluciones para ayudarle a evaluar sus puntos fuertes, desarrollar habilidades críticas y determinar qué funciones maximizarán su eficacia.

Descubra y destaque en lo que su organización más necesita

El subtítulo del libro es “Descubra y destaque en lo que su organización más necesita de usted”, todo un desafío, y una idea de crecimiento personal y profesional dentro de las organizaciones.

Una guía inteligente y práctica para saber influir bien

En esencia, el libro señala lo siguiente:

• Para tener éxito, los profesionales deben evolucionar continuamente. Al principio de su carrera, su talento natural y su motivación podrían haber sido suficientes. Pero para seguir avanzando, necesitará una mayor alineación, tanto con la organización como con sus propios puntos fuertes y pasiones.
• Esta alineación no se produce por accidente. Requiere intención, autoconciencia y voluntad de crecer. Puede que el trabajo que creía tener no sea el que tiene en realidad. Si es así, es su trabajo descubrir su verdadera naturaleza.
• Una vez que lo haya hecho, evalúe sus capacidades y aclare sus principales motivaciones. Si sigue pensando que el trabajo es para usted, céntrese a fondo en hacer lo que más se necesita, aunque eso signifique adquirir nuevas habilidades o asumir funciones desconocidas.

La adaptabilidad es clave para seguir siendo relevante. Si se mantiene flexible y se compromete con su desarrollo continuo, podrá poner en marcha una carrera estancada.

Mejore y maximice su impacto en el lugar de trabajo

¿Y si pudiera desbloquear un mayor éxito y satisfacción profesional sin cambiar de puesto de trabajo ni trasladarse a una nueva empresa? Para muchos profesionales, la influencia y el impacto están fuera de su alcance, oscurecidos por ideas erróneas sobre las verdaderas prioridades de su función. Y esto les impide alcanzar todo su potencial.

Pero cuando se alinea con su organización, se abre un mundo de posibilidades. Ganará la aceptación de las partes interesadas, obtendrá un mayor reconocimiento y se posicionará para el ascenso.

Entonces, ¿cómo conseguirlo?

Resumen del Libro

En este resumen, examinaremos algunos escollos comunes que pueden estar impidiéndole avanzar en su carrera. A continuación, exploraremos un proceso de tres pasos para maximizar su impacto a través de la alineación organizativa. Siga este marco y podrá esperar que su influencia alcance por fin a su talento.

Esta es la descripción de la ediorial:

“Optimice el desarrollo de su carrera centrándose en lo que requiere su trabajo y lo que necesitan sus colegas

Hacer el trabajo correcto de la forma correcta es fundamental para su éxito profesional. Influencia e Impacto: Descubra y destaque en lo que su organización más necesita de usted le ofrece un enfoque fácil de seguir y de sentido común para crear influencia en cualquier nivel de una organización. Bill Berman y George Bradt, consumados coaches ejecutivos y de liderazgo, ofrecen una perspectiva fresca sobre

Cómo evaluar qué valores, puntos fuertes y capacidades aporta a su función
Cómo puede desarrollar nuevas habilidades para aumentar su influencia
Determinar si está en el lugar adecuado para tener el mayor impacto

A través de una trifecta de marcos claros, anécdotas accesibles y soluciones pragmáticas, Influencia e impacto muestra al lector cómo aplicar herramientas de coaching bien probadas para ser más influyente y lograr impacto en el trabajo. Si nunca ha trabajado con un coach ejecutivo -o incluso si lo ha hecho-, este libro proporciona los conceptos, las técnicas y las preguntas provocadoras para desentrañar los caminos personales hacia el éxito.

Perfecto para ejecutivos, directivos, líderes y cualquier profesional que desee hacerse una idea más clara de lo que sus colegas, superiores y seguidores esperan de él, Influencia e impacto le permitirá reorientar sus esfuerzos en el trabajo y obtener los resultados que ha estado buscando.”

A continuación se presenta el resumen.

La brecha de la alineación profesional

Es demasiado común. Los profesionales prometedores luchan por ganar influencia entre sus colegas, a pesar de su talento y sus capacidades. Trabajan duro pero no reciben el reconocimiento y el respeto que merecen. Muy cualificados y motivados, siguen estancados, incapaces de lograr cambios significativos o de progresar en sus funciones. Los ascensos y los elogios les eluden sistemáticamente. Sospechan que falta algo vital, y tienen razón.

Esta desconexión entre el talento y la progresión profesional suele deberse a una falta de alineación: un desajuste entre las actividades profesionales de cada uno y las expectativas y prioridades tácitas, pero críticas, de la organización.

Sin una comprensión profunda de lo que necesita la organización, los profesionales no logran captar estos requisitos implícitos para el éxito. Y como resultado, tienen menos impacto en el trabajo porque adoptan un estilo que no se adapta a la cultura, o descuidan responsabilidades que no están declaradas, pero que son esenciales.

Para progresar e influir realmente en las partes interesadas, los profesionales deben orientarse en torno a las prioridades fundamentales y las normas culturales de su empresa. Deben contribuir a los objetivos estratégicos y maximizar su potencial, comprendiendo las reglas no escritas de la organización.

Por desgracia, muchas organizaciones no comunican explícitamente estos elementos cruciales. Se deja a los empleados que adivinen las partes más importantes de sus funciones a partir de vagas descripciones del puesto, y que comprendan las costumbres culturales de la organización gradualmente a través de la observación.

Pero si toma la iniciativa de identificar estas expectativas implícitas, se le abrirá un mundo de influencia e impacto.

Considere este sencillo ejemplo: Ian era un ejecutivo prometedor en un entorno bancario abotonado donde los trajes de negocios eran la norma. Aunque Ian realizaba un trabajo excelente, insistía en vestir de manera informal. Sin que él lo supiera, su estilo inconformista estaba minando su credibilidad entre sus colegas de mentalidad más tradicional. Afortunadamente, un mentor intervino, indicando a Ian que alineara su vestuario con las normas culturales del banco. Esta pequeña pero crucial adaptación ayudó a que la influencia de Ian se pusiera a la altura de sus capacidades.

Todos queremos aportar un valor significativo a nuestros lugares de trabajo. Pero a pesar de nuestras mejores intenciones, muchos de nosotros actuamos inadvertidamente de maneras -pequeñas o grandes- que reducen nuestra influencia y socavan nuestros objetivos, como hizo el vestuario de Ian.

Veamos algunos de estos escollos en la siguiente subsección.

Tres trampas en el lugar de trabajo que hay que evitar

Si los profesionales no se están centrando en lo que es más importante para sus organizaciones, ¿qué están haciendo en su lugar?

Un escollo común para los directivos es hacer las tareas ellos mismos, en lugar de delegarlas en sus subordinados directos. A menudo, puede parecer más eficaz a corto plazo hacer el trabajo uno mismo en lugar de delegarlo en su equipo. El trabajo de nivel inferior suele tener un principio y un final claros, como cotejar datos para una presentación, por lo que proporciona una sensación de haber completado la tarea. Después de todo, ¿no dicen que si quiere que algo se haga bien, debe hacerlo usted mismo? Si puede realizar la tarea más rápido o mejor que otra persona, ¿cuál es el problema?

Bueno, hay varios. Hacer el trabajo de los miembros de su equipo puede hacer que se sientan infravalorados y resentidos. Pero lo que es más importante, no está dando a su equipo la oportunidad de desarrollarse. Hacer el trabajo de su equipo le impide enseñar y entrenar a sus subordinados directos. Sus habilidades no se aprovechan al máximo en el trabajo de nivel inferior, y los miembros de su equipo no se desarrollarán a menos que les dé la oportunidad de afrontar retos por sí mismos.

Otro escollo común es asumir tareas simplemente porque le resultan más familiares, o porque usted se siente más competente en ellas. Confiar únicamente en la experiencia pasada y en los conocimientos de funciones anteriores le impide adquirir las nuevas habilidades que necesita en un puesto diferente. Acaba dirigiendo por debajo de su nivel o sin utilizar todas las capacidades para las que fue contratado.

El pensamiento intuitivo significa volver a los conocimientos y la experiencia establecidos en sus funciones anteriores y en su zona de confort. Para escapar de esto, necesita identificar conscientemente qué nuevas habilidades necesitará en su función actual, y reflexionar sobre cómo las adquirirá. Si en un nuevo trabajo o función utiliza sobre todo el instinto, es probable que esté operando a un nivel demasiado bajo o que no piense de forma suficientemente estratégica.

Para ilustrar estos puntos, veamos la historia de Tommy.

Tommy era un líder de una unidad de negocio contratado por su experiencia en operaciones, tecnología y estrategia empresarial. Era rápido y competente, y no dudaba en lanzarse a resolver los problemas de su equipo. Desgraciadamente, esto hizo que su equipo se sintiera microgestionado y que él se sintiera sobrecargado de trabajo.

El jefe de Tommy trajo a un coach que le ayudó a darse cuenta de que estaba evitando el complejo trabajo estratégico en el que carecía de confianza. El coach le animó a dar un paso atrás y dejar que su equipo se ocupara de las cuestiones operativas.

Al hacerlo, pronto descubrió que su equipo podía encontrar soluciones por sí mismo. Tommy pudo entonces centrarse en establecer relaciones con los altos cargos y abordar retos estratégicos complejos, el trabajo que su jefe realmente necesitaba que hiciera.

Veamos otro escollo común: ceñirse rígidamente a la descripción de su puesto, o al trabajo para el que pensó que le habían contratado.

En las empresas más estables y grandes, la gente suele aprender a seguir estrictamente la descripción de su puesto y se vuelve reacia a asumir responsabilidades fuera de ella. ¿A qué se debe? Bueno, puede que sientan que es injusto esperar más de lo que se acordó originalmente cuando aceptaron el trabajo. Puede que les guste la previsibilidad y el orden, y por eso se resisten a la ambigüedad en su función. O puede que simplemente quieran evitar las críticas o la disciplina por desviarse “fuera de su carril”.

Pero seguir estrictamente la descripción de un puesto y no estar dispuesto a mostrar flexibilidad puede impedir que las personas ganen influencia en una organización y sean vistas como personas que resuelven problemas. Las startups y las empresas en pleno proceso de cambio suelen necesitar personas que afronten los nuevos retos a medida que surgen. Cuando uno se ciñe rígidamente a la descripción de su puesto, pierde la oportunidad de contribuir de un modo que le hará ser muy valorado por la alta dirección.

Por ejemplo, Sarah fue contratada como formadora de software en una empresa de tecnología en nube. Su función consistía en aprender cómo funcionaba el software e impartir programas de formación a los usuarios finales. Disfrutaba enseñando a los demás y le resultaba gratificante cuando la gente aprendía nuevas habilidades.

Cuando la empresa fue adquirida, el gerente de Sarah le pidió que asumiera el trabajo de implantación de software además de la formación. Sarah se negó educada pero firmemente, afirmando que era formadora y que no quería hacer trabajos de implantación, que le parecían aburridos.

El jefe de Sarah le explicó que para que ella tuviera suficiente trabajo de formación, necesitaba ayudar también con la implantación. Pero Sarah volvió a negarse. Al cabo de tres meses, la demanda de formación disminuyó considerablemente y Sarah fue despedida. Al ceñirse rígidamente a la descripción de su puesto y no estar dispuesta a adaptarse a las nuevas necesidades de la organización, Sarah se había quedado sin trabajo.

Ahora que hemos visto algunos pasos en falso comunes, averigüemos cómo seguir el camino correcto, para que pueda lograr una mayor influencia.

Tres pasos hacia el impacto

Para aumentar su influencia e impacto en el trabajo, necesita cambiar su mentalidad de tres formas clave: aceptar su situación, volver a aprender su valor y hacer el trabajo que más se necesita. Echemos un vistazo a cada uno de estos pasos.

En primer lugar, acepte su situación. Por desgracia, nadie controla totalmente sus responsabilidades laborales. Como ya hemos comentado, muchas personas asumen erróneamente que su papel es el que está escrito en la descripción de su puesto. Pero, en realidad, los requisitos del puesto de cada uno vienen determinados por múltiples partes interesadas, como los directivos, RR.HH., las finanzas y los altos cargos. Para tener impacto, debe aceptar que el puesto que creía tener puede no ser en realidad lo que su organización necesita de usted.

Afrontar esto puede ser todo un reto. Sin embargo, es importante aceptar la realidad de no tener todo el control. Todo el mundo tiene esperanzas y expectativas sobre su trabajo. Cuando éstas no se cumplen, es probable que se sienta frustrado, faltado al respeto y engañado. Aunque estas emociones son normales, su primer paso es aceptarlas sin actuar inmediatamente en consecuencia. No está obligado a permanecer en ningún puesto de trabajo, pero no deje que sus expectativas previas le impidan ver las oportunidades que le ofrece su puesto actual.

Además, acepte que nadie es perfecto. Todos tenemos defectos y margen de mejora. Aunque no puede ni debe obligarse a abrazar valores que no resuenan con usted, prácticamente todos los trabajos necesitarán que sea flexible en su comportamiento y sus expectativas. Las investigaciones demuestran que la capacidad de adaptación está relacionada con el éxito en el trabajo. Tenga la autoconciencia necesaria para identificar sus áreas de crecimiento y, a continuación, comprométase con el desarrollo personal.

El segundo paso para crear impacto es reaprender su valor; es decir, redescubrir sus puntos fuertes únicos y sus impactos potenciales a través de la autoevaluación. Construir la autoconciencia a través de múltiples dimensiones requiere una reflexión honesta y retroalimentación. Dedique tiempo a considerar sus habilidades técnicas y de liderazgo, sus competencias de gestión, sus capacidades interpersonales, sus valores y motivaciones fundamentales y sus visiones profesionales a largo plazo.

Algunas herramientas útiles para la autoevaluación son las revisiones 360, las evaluaciones de personalidad y los ejercicios de clarificación de valores. El objetivo es comprender el paquete completo de quién es usted, qué le da energía y qué aporta. Más que una lista de comprobación, aborde el autoexamen con una mentalidad abierta y orientada al crecimiento. Tomar conciencia de cómo le perciben le permitirá redescubrir su valor y aumentar su capacidad de influir en los demás. Mantenga a la vista los objetivos a largo plazo y asegúrese de que sus fuerzas y motivaciones se alinean con sus metas para el futuro.

El último paso para lograr impacto es: haga el trabajo que más se necesita. Para aumentar su influencia, querrá aplicarse plenamente al trabajo que más necesite su organización, aunque no se alinee perfectamente con sus propias preferencias.

Empiece por comprender el panorama general. Los requisitos específicos de su puesto vienen determinados por los objetivos generales, los recursos y las limitaciones de su organización. Al obtener claridad sobre lo que necesita la empresa, podrá decidir qué prioridades específicas debe tener su función.

Pero una vez más, una vez hecha esa determinación, tiene que elegir. ¿Es éste el puesto adecuado para usted? Teniendo en cuenta las responsabilidades reales y el contexto organizativo, ¿es un papel que realmente quiere desempeñar? ¿Utilizará sus puntos fuertes y se alineará con sus motivaciones?

Si es así, lo siguiente está claro: céntrese en satisfacer las necesidades de la organización. Suprima su ego. En lugar de centrarse en lo que usted prefiere o le parece interesante, centre sus esfuerzos en ofrecer lo que tendrá el mayor impacto.

Para que quede claro, nada de esto implica que deba agachar la cabeza y acatar en silencio. Puede -y debe- hablar de forma constructiva con ideas y soluciones, siempre que apoyen los objetivos de la organización.

Y, por supuesto, puede que necesite desarrollar nuevas habilidades para satisfacer eficazmente las necesidades de la organización, incluso si esas habilidades no surgen de forma natural de sus puntos fuertes actuales.

Veamos una historia que ilustra estos puntos.

Hélène vivió en China, antes de cursar estudios de posgrado y trabajar en Estados Unidos. Aunque su trabajo requería pensamiento estratégico, le costaba discrepar abiertamente con su jefe, incluso cuando pensaba que sus ideas eran poco realistas. Sus experiencias pasadas, su educación y su bagaje cultural la llevaron a evitar estar en desacuerdo con un superior. Hélène buscó y recibió coaching profesional, se centró en adaptar su estilo de trabajo a su actual contexto occidental y aprendió a hablar y a retar a su jefe cuando no estaba de acuerdo con una propuesta. Aunque la comunicación de confrontación no encajaba con sus inclinaciones naturales, se adaptó para hacer el trabajo que su empresa necesitaba.

Para cumplir las prioridades más acuciantes de su organización, puede que usted también necesite desarrollar capacidades fuera de su zona de confort. Esto podría implicar mejorar los conocimientos técnicos, perfeccionar las tácticas de gestión, adoptar nuevos estilos interpersonales o ampliar sus perspectivas estratégicas. Esté dispuesto a reconocer y abordar sus carencias de capacidades. Dedique tiempo a practicar y mejorar los nuevos comportamientos que haya identificado como valiosos y busque oportunidades de formación en estas áreas.

Al desarrollar toda la gama de habilidades que exige su trabajo -incluso las que no le resultan naturales- demostrará su compromiso con las necesidades de la organización por encima de sus preferencias personales, lo que aumentará su credibilidad, valor e influencia dentro de la organización.

Revisor de hechos: Garreth

Poder, Conflicto y Coalición

En el ámbito del poder y la influencia en las organizaciones hay varias áreas que conviene examinar, como las coaliciones externas e internas, o el poder interno. Las otras tres áreas son: las comunicaciones interpersonales, el manejo de conflictos, y la motivación.

Las organizaciones (las empresas, la Administración, las ONG) se enfrentan a los retos del liderazgo (véase también carisma) contemporáneo. En otro lado se examina el efecto en el funcionamiento y el cambio organizacional de los conflictos, y su gestión, en especial respecto a las esferas de poder en las organizaciones, busca explicar por qué los procesos políticos son universales, por qué no desaparecen y cómo pueden ser manejados con destreza. En el clima empresarial actual, las tendencias de liderazgo (véase también carisma) van y vienen; lo pasajero o transitorio de hoy (que no tiene ningún efecto a largo plazo; en México, “llamarada de petate”) es la estrategia obsoleta de mañana.

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Recursos

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Véase También

• Cultura organizativa
• Administración pública
• Organización Administrativa y sus formas
• Autoridad
• Teoría de la Burocracia
• Ciencia Administrativa
• Éxito profesional
• Gestión del Conflicto Organizacional
• funcionamiento de la coalición
• Burocracia Estatal y Weberiana
• Gestión científica, incluyendo sus principios
• Teoría de la modernización y su futuro
• conflicto jerárquico
• toma de decisiones organizativas
• Desarrollo organizativo
• Comportamiento organizativo
• Glosario de Comportamiento Organizacional
• Marco político
• Estructura Organizativa
• Antropología Organizativa
• Cambio organizativo
• Toma de decisiones
• Carrera
• Innovación Organizativa
• Estrategia organizacional
• empoderamiento
• Aprendizaje organizacional
• Política organizacional
• reencuadrar las organizaciones
• Gestión de recursos humanos
• poder personal
• Liderazgo educativo y docente
• Gestión pública
• Taylorismo

Carrera