Politica Pública de Gobierno Digital

Este elemento es una profundización de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre la Politica Pública de Gobierno Digital. Véase también acerca de Estrategia Política Digital.

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Gobierno electrónico y gobierno en línea

Este texto aborda la investigación sobre el uso gubernamental (o, en ocasiones, de la Administración Pública, si tiene competencia) de Internet y las tecnologías de información y comunicación digitales relacionadas, un dominio conocido como “gobierno electrónico”, y revisa los conceptos clave del gobierno electrónico. A continuación, trata sobre la prehistoria y la evolución del gobierno de Internet, enfatizando la idea de las etapas de desarrollo del gobierno en línea y las clasificaciones asociadas. Hay un aumento progresivo en la sofisticación del gobierno electrónico. La investigación del gobierno electrónico en los países en desarrollo enfatiza los muy diferentes entornos económicos, tecnológicos y socioculturales en los que opera el gobierno, y ha impactado de diversas maneras a la administración pública. El uso exitoso de las tecnologías de la Web 2.0 en la participación electrónica en la prestación de servicios es evidente en el uso de los comentarios de los ciudadanos sobre los servicios del gobierno local.Entre las Líneas En general, el gobierno electrónico es un campo de estudio multidisciplinario en crecimiento, con una historia distinta a la iglesia más amplia de Estudios de Internet.

Puntualización

Sin embargo, hay conexiones claras, superposiciones y similitudes.

Contenido relevante relativo al gobierno electrónico y cambios en el gobierno:

• Facilitadores y barreras
• El uso del gobierno electrónico y la brecha digital
• Administración pública electrónica
• Servicios electrónicos
• Política electrónica

Autor: Black
[rtbs name=”regulacion-mundial-del-comercio-electronico”]

Primero lo primero: la implementación del cambio en el gobierno y la administración pública

En 1990, dos autores (Osborne y Gaebler) escribieron un libro titulado “Reinventing Government”, en el que se defendieron varios principios para reorganizar departamentos y agencias gubernamentales para mejorar la eficacia.

Como antecedentes, los diez principios para reinventar el gobierno articulados en el libro fueron los siguientes:

1. Gobierno catalítico: separación de la dirección (políticas y funciones de regulación) del “remo” (prestación de servicios y funciones de cumplimiento)
2. Gobierno orientado a la comunidad: potenciación en lugar de servicio: en otras palabras, permite a la comunidad atender sus propias necesidades, en lugar de la prestación directa de servicios para ellos
3. Gobierno competitivo: inyectar la competencia en la prestación de servicios para garantizar la prestación de servicios de calidad y rentabilidad que satisfaga las necesidades del mercado
4. Gobierno impulsado por la misión: transformando las organizaciones impulsadas por reglas y procedimientos en entidades que tienen claros sus misiones y mandatos, y tienen pocos obstáculos internos para cumplirlos
5. Gobierno orientado a resultados: resultados de financiamiento, no insumos
6. Gobierno impulsado por el cliente: satisfacer las necesidades del cliente, no la burocracia
7. Gobierno emprendedor: ganar en lugar de gastar
8. Gobierno anticipado: prevención en lugar de cura
9. Gobierno descentralizado: de la jerarquía a la participación y al trabajo en equipo
10. Gobierno orientado al mercado – aprovechando el cambio a través de mecanismos de mercado

Pero tal libro no fue diseñado para ayudar a los lectores a descubrir cómo proceder. Describió las características de los gobiernos emprendedores, cómo actúan y qué hacen, pero no discutió cómo crearlos. No definió las estrategias. por el cual los sistemas y organizaciones burocráticos podrían transformarse en sistemas y organizaciones empresariales.

“Banishing Bureaucracy” lo hace, y quizás no sea casualidad que uno de los autores de este libro lo sea también de aquél (Osborne). Este libro, publicado en 1997, se basa en ese trabajo y trata más sobre la implementación del cambio en los gobiernos y las administraciones públicas para lograr estos fines.

Algunos de los principios de Reinventing Government, como “gobierno orientado al cliente”, también definen estrategias clave que puede utilizarse para aprovechar la transformación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).Si, Pero: Pero no todos lo hacen. “Reinventing Government” fue un texto principalmente descriptivo, mientras que este libro es prescriptivo. Proporciona conocimientos prácticos que puede aplicar, ya sea un político, un funcionario público o un ciudadano.

Reinventar las instituciones públicas es una obra hercúlea. Para tener éxito, debes encontrar palancas que puedan mover montañas. Debe encontrar estrategias que desencadenen reacciones en cadena en su organización o sistema, dominós que harán que todos los demás caigan.Entre las Líneas En una frase, el motor del cambio debe ser estratégico. Este libro presentaba cinco estrategias que, para los autores, han demostrado ser las más efectivas, y describe, también según ellos, cómo los reinventores más exitosos del mundo las han utilizado.

Como los antecedentes de los diez principios para reinventar el gobierno articulados en el libro de ese nombre descritos más arriba, los autores de este libro han centrado su atención en las burocracias que existen en todos los departamentos gubernamentales, y han identificado estrategias para superar la inercia y la falta de voluntad para cambiar que a menudo existe. Han descrito cinco áreas de acción que deben considerarse para que los departamentos gubernamentales sean más efectivos (lo que denominan “palancas de cambio”). Describen esto como un cambio en el “código genético” básico (el ADN) del gobierno. Estas cinco áreas de acción se resumen esquemáticamente de la siguiente manera:

Para la palanca Propósito, la estrategia es básica, y los enfoques son los siguientes:

• Establecer claridad de propósito.
• Establecer claridad de rol.
• Estableciendo claridad de dirección.

Para la palanca “incentivos”, la estrategia es de consecuencias, y los enfoques son los siguientes:
• Competencia gestionada.
• Administración de Empresas
• Gestión del rendimiento

Para la palanca “responsabilidad”, la estrategia es hacia el cliente, y los enfoques son los siguientes:
• elección del cliente
• elección competitiva
• Garantía de calidad del cliente.

Para la palanca “poder”, la estrategia es de control, y los enfoques son los siguientes:
• Empoderamiento organizacional.
• Potenciación de los empleados
• Empoderamiento de la comunidad.

Para la palanca “cultura”, la estrategia es de cultura, y los enfoques son los siguientes:
• hábitos de ruptura
• tocar corazones
• Mentes ganadoras

Bajo la primera de estas áreas, la Estrategia Central, los autores discuten tres enfoques para enfocarse en el propósito esencial de una organización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). El primero de ellos es “despejar las cubiertas”, es decir, examinar críticamente todas las funciones realizadas por el gobierno para determinar cuáles son verdaderamente esenciales para los objetivos centrales de la organización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). El segundo enfoque es desacoplar lo que ellos llaman “dirección” (las funciones de formulación de políticas y evaluación de una organización) de “remar” (la función de prestación de servicios y programas). El tercer enfoque es mejorar el objetivo de los programas y servicios, para garantizar que se están entregando a los mercados objetivo correctos y que satisfacen sus necesidades. Los ejemplos citados en el libro de gobiernos que tuvieron éxito en repensar sus misiones principales a este respecto fueron Nueva Zelanda, el Reino Unido, y el estado de Texas. Canadá, en aquel entonces,, bajo el gobierno de Mulroney incluso se mencionó como una nación que había comenzado con este enfoque pero perdió su valor a mitad de camino.

Con respecto a la implementación de estos enfoques, los autores discuten varias herramientas:

Herramientas para despejar las cubiertas:

• Revisiones de rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) o programa
• Revisiones de opciones anteriores: desarrolladas por el gobierno británico, que requieren que cada cinco años se revise una agencia con miras a si debe abandonarse, privatizarse, reorganizarse o reestructurarse
• Reglas de vigencia que requieren que las agencias públicas sean re-autorizadas periódicamente
• Ventas de activos para mover activos públicos a propiedad privada
• Métodos de cuasi privatización, que permiten a los gobiernos conservar la propiedad de un activo pero transferir su operación al sector privado.
• Devolución de actividades a un nivel inferior de gobierno.

Herramientas para desacoplar la dirección y el remo:

• Un marco de rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) flexible, que separa las funciones discretas de la formulación de políticas (“dirección”) y la prestación de servicios (“remo”) y en diferentes organizaciones y utiliza los contratos para especificar propósitos, resultados esperados, consecuencias de rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) y flexibilidades de gestión.
• Licitación competitiva

Herramientas para mejorar el objetivo:

• Metas de resultados
• Organizaciones de dirección
• Desarrollo de estrategias
• Presupuestos de rendimiento
• Presupuestos a largo plazo
• Contabilidad acumulada, que deprecia los activos e ingresa los débitos en los libros cuando se incurren en ellos, no cuando el dinero se gasta realmente

La segunda área es la “Estrategia de Consecuencias”, que implica la noción de introducir consecuencias a los gerentes y empleados en el gobierno que resultan de sus esfuerzos. Estas consecuencias pueden actuar como incentivos poderosos o como incentivos para provocar ciertos comportamientos. Se discuten tres enfoques básicos: la administración de empresas, que toma cierta actividad del gobierno y esencialmente la privatiza convirtiéndola en una empresa separada de búsqueda de ganancias; competencia administrada, un enfoque que permite al sector privado competir con el sector público para proporcionar bienes o servicios; y evaluación del desempeño. Los ejemplos citados en esta área del libro son la Ciudad de Indianápolis, el Estado de Minnesota, la Provincia de Columbia Británica, y Australia y Nueva Zelanda.

Las herramientas que los autores discuten para implementar el enfoque de las consecuencias son:

Herramientas para la gestión empresarial:

• Corporatización, que convierte a las organizaciones en empresas de propiedad pública que son casi independientes del gobierno.
• Fondos empresariales (también conocidos como fondos rotatorios): organizaciones públicas financiadas con ingresos de clientes en lugar de impuestos.
• Tarifas de usuario
• Gestión interna de la empresa: hacer que las unidades de servicio internas de una organización rindan cuentas a sus clientes

Herramientas para la competencia administrada:

• Licitación competitiva
• Benchmarking competitivo

Herramientas para la gestión del rendimiento:

• Premios de rendimiento
• Pago psíquico (recompensas no financieras como el tiempo libre)
• Bonificaciones
• Participación de ganancias (es decir, tener empleados que participan en los beneficios financieros obtenidos por la organización en el transcurso de (generalmente) un año)
• Ahorros compartidos (‘compartir ganancias para las organizaciones’)
• Pago de rendimiento
• Contratos y acuerdos de rendimiento.
• Los dividendos de eficiencia, que se producen cuando una organización reduce su presupuesto de forma incremental, pero requieren que las medidas de rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) del rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) se mantengan sin cambios (un enfoque que se utiliza con frecuencia en el Reino Unido)
• Presupuesto de rendimiento

El tercer enfoque es la “Estrategia del cliente”, donde el enfoque está en servir a los clientes clave y partes interesadas del departamento o agencia gubernamental. Aquí, nuevamente, se describen tres enfoques básicos y se sugieren una serie de herramientas. El primer enfoque es dar a los clientes (es decir, los destinatarios del departamento de gobierno) una opción entre ser atendidos por el sector público, o alguna otra organización o entidad. La segunda estrategia es introducir la noción de elección competitiva, donde el público puede elegir el proveedor del servicio y la financiación (o financiamiento) pública para ese servicio se destina al proveedor elegido. El tercer enfoque es garantizar que los mecanismos de garantía de calidad del cliente estén en su lugar. Los ejemplos utilizados en esta sección del libro son la escolarización en Minnesota, Nueva Zelanda y el Reino Unido.

Las herramientas para la implementación de estos enfoques que se discuten en el libro incluyen:

Herramientas para la elección del cliente:

• Sistemas de elección pública, que permiten al público elegir entre diferentes proveedores, públicos y privados, de bienes y servicios
• Sistemas de información al cliente y corredores.

Herramientas para la elección competitiva:

• Sistemas de elección pública competitivos, que permiten al público elegir entre diferentes proveedores (públicos y privados) de bienes y servicios, y los dólares públicos siguen al cliente
• Vales y programas de reembolso.

Herramientas para el aseguramiento de la calidad del cliente:

• Estándares de servicio al cliente
• Reparación del cliente (por ejemplo, compensación financiera cuando una organización no cumple con sus promesas)
• Garantías de calidad
• Inspectores de calidad
• Sistemas de quejas del cliente
• Defensores del Pueblo

La cuarta área de investigación es la “Estrategia de control”, que se centra en los niveles donde se toman las decisiones dentro de una organización gubernamental.

Detalles

Las estrategias básicas que se prevén son empoderar a las organizaciones, empoderar a los empleados y empoderar a las comunidades. (El Servicio Forestal Nacional de EE. UU. se examina como un ejemplo clave de estudio de caso a este respecto).

Más Información

Las herramientas específicas para la implementación que se analizan en el libro son:

Herramientas para el empoderamiento organizacional:

• Descentralización de los controles administrativos.
• Desregulación organizacional
• Gestión basada en el sitio (en lugar de gestión centralizada)
• Excluirse o contratar (lo que permite a las organizaciones públicas existentes o nuevas operar fuera de la jurisdicción de la mayoría de los sistemas de control del gobierno)
• Laboratorios de reinvención (es decir, áreas de experimentación, libres de mucha interferencia gubernamental)
• Políticas de renuncia
• Sitios beta
• Puestas de sol de reglas (es decir, un límite de tiempo para las reglas que rigen los comportamientos administrativos de las organizaciones)
• Desregulación intergubernamental

Herramientas para el empoderamiento de los empleados:

• Gestión retardada (charla de lujo para eliminar la gerencia media)
• Descentralización organizacional.
• Rompiendo silos funcionales.
• Equipos de trabajo
• Equipos de trabajo autogestionados.
• Asociaciones de trabajo-gestión
• Programas de sugerencias de empleados.

Herramientas para el empoderamiento de la comunidad:

• Órganos de gobierno de la comunidad, que cambian el control sobre la dirección de las organizaciones públicas de funcionarios electos y funcionarios públicos a miembros de una comunidad
• Planificación colaborativa
• Fondos de inversión comunitarios
• Organizaciones gestionadas por la comunidad
• Asociaciones de gobiernos comunitarios
• Normativa y cumplimiento de base comunitaria.

Finalmente, el quinto enfoque estratégico examina la composición cultural de la organización gubernamental. Utilizando la Ciudad de Hampton, Virginia (‘la ciudad más habitable de Virginia’) como caso de estudio, los autores identifican tres enfoques en esta ‘Estrategia de Cultura’. Estos son: cambiar los hábitos del día a día, ganar corazones y ganar mentes.

Más Información

Las herramientas de implementación discutidas en esta sección son:

Herramientas para cambiar hábitos:

• Conocer a los clientes
• Caminando en los zapatos del cliente.
• Rotación de trabajo
• Pasantías y prácticas externas, que involucran traer personal externo para períodos de trabajo por un período de tiempo, así como enviar empleados a otras organizaciones similares para trabajar por períodos temporales
• Cruzar y hablar
• Patrocinadores institucionales
• Concursos
• Ejercicios de planificación (véase más en esta plataforma general) a gran escala en tiempo real.
• Entrenamientos: o ‘sesiones de lluvia de ideas’: ejercicios grupales intensivos a corto plazo (véase más detalles en esta plataforma general) en climas sin barreras para generar ideas sobre cómo mejorar los procesos de trabajo específicos
• Experiencias prácticas de organización, o ejercicios de trabajo en equipo, donde un mayor número de empleados se reúnen para compartir nuevas experiencias y desafíos que fomentan las habilidades de trabajo en equipo.
• Trabajo de rediseño

Herramientas para tocar corazones:

• Nuevos simbolos
• Nuevas historias
• Celebrando el exito
• Honrando el fracaso
• Los rituales
• Invertir en el trabajo.
• Rediseñando el lugar de trabajo.
• Invertir en empleados
• Eventos de vinculación
• ‘Valentines’: ejercicios grupales en los que los empleados les dicen a otras unidades de trabajo qué les gustaría que hicieran de manera diferente en un entorno abierto y honesto, libre de rivalidades en el lugar de trabajo

Herramientas para “Winning Minds”:

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

• “Surfacing the givens”: un ejercicio grupal facilitado en el que las personas identifican los supuestos subyacentes ocultos que conforman su sistema u organización
• Rendimiento de benchmarking
• Visitas a otras organizaciones modelo.
• Grupos de aprendizaje
• Creando un sentido de misión.
• Construyendo una visión compartida
• Articulación de valores, creencias y principios organizacionales.
• Usando un nuevo idioma
• Albergues internos: capacitan a los empleados para que se conviertan en agentes de cambio positivo y, a su vez, capacitan a otros empleados
• Orientando nuevos empleados.

Como lo que sin duda ilustra lo anterior, este libro ha sido una guía útil para aquellos en el sector público (o a cargo del sector público) que quieran determinar cómo los gobiernos pueden maximizar su efectividad.

Autor: Smith

Recomendación de la OCDE sobre estrategias de gobierno digital

Esta Recomendación tiene como objetivo apoyar el desarrollo y la implementación de estrategias de gobierno digital que acercan a los gobiernos a los ciudadanos y las empresas (examine más sobre estas cuestiones en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). Reconoce que la tecnología de hoy no solo es un motor estratégico para mejorar la eficiencia del sector público, sino que también puede respaldar la efectividad de las políticas y crear gobiernos más abiertos, transparentes, innovadores, participativos y confiables.

Puntualización

Sin embargo, la multiplicación de opciones tecnológicas puede generar nuevos riesgos y mayores expectativas sociales que los gobiernos no siempre están preparados para enfrentar. Muchos gobiernos aún no ven la tecnología como un medio de colaboración para moldear los resultados de la gobernanza pública. Un enfoque de “tecnología como de costumbre” a la tecnología que refuerza los procesos de gobierno internos existentes solo conduce a proyectos fallidos y críticas públicas.

La Recomendación puede permitir un cambio fundamental de los enfoques centrados en el ciudadano (el gobierno anticipando las necesidades de los ciudadanos y las empresas) a los enfoques impulsados ​​por los ciudadanos (los ciudadanos y las empresas que formulan y determinan sus necesidades en asociación con los gobiernos).

Capturando el valor de las tecnologías digitales para gobiernos más abiertos, participativos e innovadores, según la OCDE:

• Uso de la tecnología para mejorar la responsabilidad del gobierno, la inclusión social y las asociaciones.
• Creación de una cultura basada en datos en el sector público.
• Asegurar el uso coherente de las tecnologías digitales en áreas de políticas y niveles de gobierno.
• Fortalecer los vínculos entre el gobierno digital y las agendas de gobierno público más amplias.
• Reflejando un enfoque de gestión de riesgos para abordar los problemas de seguridad y privacidad digital.
• Desarrollando casos de negocio claros para sostener la financiación (o financiamiento) y el éxito de los proyectos de tecnologías digitales.
• Reforzar las capacidades institucionales para gestionar y monitorear (vigilar) (vigilar) la implementación del proyecto.
• Evaluación de los activos existentes para orientar la adquisición de tecnologías digitales.
• Revisar los marcos legales y regulatorios para permitir que se aprovechen las oportunidades digitales.

A‌ctuación de los formuladores de políticas para estimular gobiernos efectivos, más abiertos, innovadores y participativos

La OCDE recomienda lo siguiente:

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• Establecer objetivos estratégicos de gobierno digital. Tomar medidas para abordar las “divisiones digitales” existentes y la necesidad de evitar “nuevas exclusiones digitales”; así como la creación de una cultura basada en datos que permite datos abiertos para la transparencia, una mejor prestación de servicios y la participación pública.
• Asegurar el uso coherente de la tecnología en todas las áreas políticas y niveles de gobierno. Establecimiento de marcos organizativos y de gobierno para una coordinación e integración eficaces de los esfuerzos para producir mejores resultados de políticas y servicios.
• Fortalecer capacidades para apoyar una mejor implementación de estrategias de gobierno digital. Los gobiernos deben adoptar casos comerciales claros para el uso de recursos en los objetivos identificados y deben monitorear (vigilar) los resultados. Las capacidades necesarias, incluidos los marcos regulatorios y legales, deben implementarse no solo para capturar nuevas oportunidades de gobierno digital sino también para mitigar los riesgos asociados (como la seguridad y la privacidad).

Autor: Williams

Administración Pública y Politica Pública de Gobierno Digital

La administración pública como campo de estudio se encuentra en medio de un entorno fluido. El propio alcance y complejidad de la administración pública ha sido fácil de dar por sentado, fácil de atacar y difícil de explicar, sobre todo en el entorno mediático de los soundbites y Twitter-snipe. No sólo ha cambiado el contexto de la disciplina, sino que las instituciones de la administración pública se han adaptado e innovado para prestar servicios al público y servir a quienes detentan el poder, al tiempo que ellas mismas se han vuelto cada vez más complejas. Esto también afecta a Politica Pública de Gobierno Digital. ¿Ha evolucionado la administración pública? ¿Y qué nuevas líneas de investigación son fundamentales para una política eficaz y la prestación de programas y servicios públicos preservando al mismo tiempo principios fundacionales como el Estado de derecho y las instituciones expertas?

A continuación se muestran las referencias cruzadas sobre los fundamentos de la administración pública, las empresas públicas y la teoría de la administración, también aplicable a Politica Pública de Gobierno Digital:

También de interés para Politica Pública de Gobierno Digital:

Se examina, en especial, la modernización de los sistemas de recursos humanos en el sector público. También de interés para Politica Pública de Gobierno Digital:

Recursos

[rtbs name=”informes-juridicos-y-sectoriales”][rtbs name=”quieres-escribir-tu-libro”]

Véase También

• Economía pública
• Modernización de la Administración Pública en México
• Cambio organizativo
• Rendición de cuentas en la administración pública
• Aprendizaje organizacional
• Comunicación en la administración pública
• Comunicación organizativa
• Transparencia en la administración pública
• Gestión de calidad total en la administración pública

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