La teoría de la contingencia es una consecuencia del diseño de sistemas. Jay Galbraith (1973) afirma que en la teoría de la contingencia:
no existe una única forma mejor de organizarse, y
cualquier forma de organizarse no es igualmente eficaz.
Esto va en contra de las nociones optimizadoras de muchos teóricos racionales. En la teoría de la contingencia, la mejor manera de organizarse depende de la naturaleza del entorno con el que se relaciona la organización.
La teoría de la contingencia se guía por la hipótesis orientadora general de que las organizaciones cuyas características internas se ajusten mejor a las exigencias de sus entornos lograrán la mejor adaptación.
El término fue acuñado por Lawrence y Lorsch en 1967, quienes argumentaron que la cantidad de incertidumbre y el ritmo de cambio de un entorno influyen en el desarrollo de las características internas de las organizaciones.
Las diferentes subunidades de una organización pueden enfrentarse a diferentes demandas externas. Para hacer frente a estos diversos entornos, la organización crea subunidades especializadas con características estructurales diferentes – por ejemplo, diferentes niveles de formalización, centralizado frente a descentralizado, horizonte temporal de planificación. Cuanto más variados sean los tipos de entornos a los que se enfrenta una organización, más diferenciada deberá ser su estructura.
Además, cuanto más diferenciada, más difícil será coordinar las actividades de las subunidades y más recursos habrá que aplicar a la coordinación.
El estudio clásico de Lawrence y Lorsch de 1967, especialmente el de las seis empresas de la industria del plástico, pone de relieve su argumento de que en entornos complejos la organización desarrolló departamentos separados para hacer frente a estos diferentes segmentos del entorno. Pero estos departamentos separados creaban problemas de coordinación. Por lo tanto, la medida en que las empresas podían diferenciarse al nivel exigido por el entorno Y al mismo tiempo integrar estos diferentes departamentos en una acción colectiva determinaba la tasa de éxito de la organización.
El conflicto interdepartamental inherente a dicha diferenciación suele estar causado por la dependencia mutua de las tareas, las asimetrías relacionadas con las tareas, los criterios de rendimiento contradictorios, la dependencia de recursos comunes, los obstáculos a la comunicación y la ambigüedad de los objetivos, así como por la diferenciación organizativa. Mientras que la perspectiva racional considera que estos conflictos son perturbadores y que es mejor resolverlos, la perspectiva natural señala que los conflictos forman parte del proceso de negociación entre las coaliciones y sus intereses contrapuestos y tienen un efecto importante (y posiblemente beneficioso) sobre los objetivos organizativos de la empresa.
▷ La Importancia del Entorno
La teoría de la contingencia es una teoría desarrollada por Paul Lawrence y Jay Lorsch. En “Organization and Environment” (1969), estos dos autores proponen una teoría de la organización que trata de explicar las diferencias entre empresas en función de las características de su contexto industrial: redes de distribución, clientes, proveedores y competidores. La problemática adoptada por estos autores es contraria a la idea clásica de la existencia de un “one best way”, es decir, de la existencia de un modelo de organización aplicable a cualquier organización con independencia de su entorno. La teoría de la contingencia, en cambio, propone pensar en la mejor organización teniendo en cuenta las variables económicas y las condiciones del mercado.
El punto de vista de Galbraith es similar al diseño de sistemas en el sentido de que hace hincapié en los flujos de información, pero añade que a medida que aumenta la incertidumbre también aumenta la cantidad de información necesaria para la toma de decisiones. Diversas disposiciones estructurales, como las normas, la jerarquía y la descentralización son mecanismos que determinan la capacidad de procesamiento de información del sistema.
Integración de las perspectivas racional y natural del sistema mediante la teoría de las contingencias
Lawrence y Lorsch (1967) sostienen que si se adopta la perspectiva de sistema abierto, las perspectivas racional y natural identifican distintos tipos de organización que varían porque se han adaptado a distintos tipos de entornos. A diferencia de la visión estructural de Etzioni, que considera las dos perspectivas como dos caras de la misma moneda, Lawrence y Lorsch las ven como organizaciones totalmente diferentes.
Cuanto más homogéneo y estable sea el entorno, más formalizada y jerárquica será la forma. Su punto de vista es ecológico: sobrevivirán las organizaciones que mejor puedan adaptarse al entorno. Consideran que el sistema racional llega primero porque los entornos eran inicialmente estables y son cada vez más volátiles.
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Administración Pública y Teoría de la Contingencia
La administración pública como campo de estudio se encuentra en medio de un entorno fluido. El propio alcance y complejidad de la administración pública ha sido fácil de dar por sentado, fácil de atacar y difícil de explicar, sobre todo en el entorno mediático de los soundbites y Twitter-snipe. No sólo ha cambiado el contexto de la disciplina, sino que las instituciones de la administración pública se han adaptado e innovado para prestar servicios al público y servir a quienes detentan el poder, al tiempo que ellas mismas se han vuelto cada vez más complejas. Esto también afecta a Teoría de la Contingencia. ¿Ha evolucionado la administración pública? ¿Y qué nuevas líneas de investigación son fundamentales para una política eficaz y la prestación de programas y servicios públicos preservando al mismo tiempo principios fundacionales como el Estado de derecho y las instituciones expertas?
A continuación se muestran las referencias cruzadas sobre los fundamentos de la administración pública, las empresas públicas y la teoría de la administración, también aplicable a Teoría de la Contingencia:
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Innovación en la Administración Pública: En el marco de la gestión de la innovación, este texto se ocupa de la innovación en la Administración Pública, como la china. Las innovaciones administrativas son innovaciones de procesos no tecnológicos. Han sido denominadas innovaciones organizativas por los economistas y, desde 2008, innovaciones de gestión por los estudiosos de la gestión. A pesar del nombre, este tipo de innovación se suele comparar y contrastar con las innovaciones tecnológicas o técnicas. Véase también: Administración de Empresas, Administración Pública, Burocracia.
Conocimiento Organizacional: Históricamente, la psicología se ha decantado por el empirismo. Hay excepciones, por supuesto: algunos aspectos de nuestro conocimiento lingüístico parecen ser innatos (Chomsky llamó a su enfoque del lenguaje "lingüística cartesiana"). Pero, en general, los psicólogos sostienen la opinión de que aprendemos lo que sabemos, adquiriendo conocimientos a través de la experiencia. La percepción es el acto por excelencia de la mente inteligente. La percepción va más allá de la mera captación de información sensorial e implica la creación de una representación mental del objeto o acontecimiento que da lugar a la experiencia sensorial. Para formar estas representaciones mentales, el perceptor va más allá de la información dada por el estímulo, combinando la información extraída del estímulo actual con los conocimientos preexistentes almacenados en la memoria, empleando procesos de juicio e inferencia. Véase también: Administración de Empresas, Administración Pública, Burocracia.
Teoría Organizaciónal: La visión de las organizaciones como sistemas sociales en los que el poder y la autoridad fluyen desde arriba hacia abajo a través de una jerarquía, y la responsabilidad fluye desde abajo hacia arriba. La teoría clásica de la organización afirma que la misión o el objetivo de una organización puede desglosarse racionalmente en tareas específicas, que conducen a la consecución de ese objetivo. La ordenación del trabajo constituye las reglas para que la organización pueda funcionar de forma continua. Aunque el pluralismo separa lo que es de lo que debería ser, no ayuda a quienes se enfrentan a las oportunidades de cambiar las organizaciones. Muchos de los avances realizados en la organización administrativa han sido intentos de aplicar a un gobierno pluralista las disposiciones del modelo administrativo jerárquico. Sin embargo, los avances se han visto limitados por los grupos de poder identificados por el modelo pluralista, fuerzas que no desean que su acceso al proceso administrativo se vea bloqueado por una administración jerárquica reforzada. Véase también: Administración de Empresas, Administración Pública, Burocracia.
Teoría de la Movilización de Recursos: Teoría de la Movilización de Recursos (RMT, por sus siglas en inglés) en Sociología Un enfoque estadounidense de los estudios sobre movimientos sociales que parte de la premisa de que los movimientos requieren recursos para tener éxito. La base de la teoría es el estudio de cómo los [...] Véase también: Administración de Empresas, Administración Pública, Burocracia.
Teoría de la Modernización: El concepto de "modernización" ganó gran vigencia en las ciencias sociales contemporáneas a partir de la década de 1950 aunque ha sido recientemente sometido a una crítica que plantea muy serias dudas acerca de su utilidad, al menos en el sentido con que fuera originariamente formulado. Esta entrada se ocupa de la Teoría de la Modernización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Una teoría de desarrollo social y económico, siguiendo los supuestos funcionalistas o de consenso, de que las sociedades necesitan tener armonía entre sus componentes. Este supuesto lleva a la creencia de que las economías modernas (capitalistas) exigen características especiales en su cultura y en la estructura de las relaciones sociales. Véase también: Administración de Empresas, Administración Pública, Burocracia.
Teoría de la Burocracia: El desarrollo de la teoría de la burocracia sigue la evolución de la aplicación de políticas postburocráticas. Los organismos burocráticos weberianos han dado paso a organizaciones menos jerárquicas, intersectoriales y colaborativas de actores que trabajan para alcanzar objetivos múltiples y a menudo conflictivos. Como sistemas adaptables y abiertos, las burocracias responden a los problemas de gobernanza, muchos de los cuales son causados por la política en la sociedad moderna. Los trabajos académicos anteriores que se centran en los fallos intraorganizativos o en los problemas de agencia son inadecuados para explicar la estructura, la organización y el rendimiento de la aplicación de las políticas contemporáneas. Centrarse en la burocracia para explicar el rendimiento de los servicios públicos es un error y no puede conducir a la mejor investigación aplicada. La solución clara es que la administración pública, tanto en su vertiente académica como en la práctica, vuelva a sus raíces clásicas, centrándose en la creación de sistemas de gobernanza en lugar de buscar simplemente el perfeccionamiento de la burocracia). La lectura de las obras clásicas de administración pública revela una preocupación tanto por el lado político de la relación política-administración como por el lado administrativo. Max Weber creía que las sociedades evolucionaban de lo primitivo y lo místico a lo complejo y racional. Prestó especial atención a las formas cambiantes de autoridad. Véase también: Administración de Empresas, Administración Pública, Burocracia.
Psicología de las Organizaciones: Psicología de las Organizaciones
Este elemento es una expansión del contenido de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre la psicología de las organizaciones. En inglés: Organizational Psychology. Puede interesar asimismo la información sobre la "Sociología Industrial y del Trabajo".
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Visualización Jerárquica de Psicología de las Organizaciones
Ciencias sociales > Sociología > [...] Véase también: Administración de Empresas, Administración Pública, Burocracia.
Proceso de Control de Cambios en los Proyectos: El control de cambios de un proyecto no es fácil. Implica variables y juicios de valor, umbrales y aprobaciones. El proceso de control de cambios establece la estabilidad necesaria para que pueda gestionar la multitud de cambios que afectan al proyecto a lo largo de su ciclo de vida. Si no se controlan, los cambios en el plan del proyecto provocan un desequilibrio importante en cuanto al alcance, el calendario y el presupuesto. El director de proyecto que se centra en la gestión y el control de los cambios desarrolla una potente arma para luchar contra la fluencia del alcance. A medida que se produzcan los cambios, adquirirá la capacidad de calibrar su impacto global en el proyecto y reaccionar en consecuencia. Véase también: Administración de Empresas, Administración Pública, Burocracia.
Poder Organizacional: Se contestan a preguntas como las siguientes: ¿Cuáles son las ventajas del poder experto y de la influencia personal en las organizaciones? ¿Cómo se relaciona el poder con el liderazgo situacional y la independencia individual? ¿Cuáles son algunos usos negativos del poder y cómo pueden las organizaciones gestionar y controlar el poder en su beneficio? ¿Cuáles son las bases básicas del poder que las organizaciones deberían aplicar idealmente en función de las fases del ciclo laboral?
¿Cuáles son las características negativas del poder de coacción? ¿Cómo se relaciona el grado de independencia del personal con el uso de la coerción y la autoridad en las organizaciones? ¿Cuáles son las ventajas del poder experto y de la influencia personal en las organizaciones? ¿Cuáles son algunos de los usos negativos del poder en las organizaciones? ¿Cómo pueden las organizaciones gestionar y controlar el poder en su beneficio? ¿Cuál es la relación entre el liderazgo situacional y la independencia individual? ¿Cuáles son algunas de las características de los estilos de liderazgo centrado en el trabajo y centrado en el empleado? ¿Cuáles son algunos de los parámetros que se dan concomitantemente en las organizaciones con estilos de poder participativos? ¿Cómo ayuda un sistema de información receptivo a las organizaciones a vencer la incertidumbre? Véase también: Administración de Empresas, Administración Pública, Burocracia.
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Bien señalado. El método sistémico de Lawrence y Lorsch también es distinto del enfoque analítico. El método analítico consiste en separar un fenómeno complejo en elementos simples para comprender las relaciones entre ellos. El método sistémico, en cambio, considera los fenómenos complejos en su totalidad, centrándose en su dinámica y complejidad, e integrando la dimensión temporal. La organización debe verse como un sistema abierto formado por actores que no sólo tienen sus propios intereses, sino que también tratan de defender los intereses de sus colegas.
En conclusión, según Lawrence y Lorsch, las variables externas de una empresa interactúan con sus variables internas de diferenciación e integración. En una organización eficaz, el estado de diferenciación es compatible con cada sector del entorno y el estado de integración es compatible con la exigencia de interdependencia del entorno. Por tanto, una empresa debe dotarse de procedimientos eficaces de integración sin aplastar la posibilidad de diferenciación, que es una fuente de adaptación al entorno competitivo.
Y podría añadirse que Lawrence y Lorsch realizaron un estudio de varias empresas pertenecientes al mismo sector. Su objetivo era determinar por qué una empresa de un determinado sector era más eficiente que otras empresas competidoras. Destacaron dos conceptos: diferenciación e integración.
La diferenciación se refiere a las distintas actitudes y comportamientos que no son simplemente el resultado de la especialización, es decir, distintos de los vinculados a la división del trabajo, a saber: el grado de jerarquía de las divisiones de la empresa, la naturaleza de los objetivos de cada división (reducción de costes frente a aumento del volumen de ventas, por ejemplo), la orientación temporal de cada división (cortoplacismo en las ventas frente a largoplacismo en la investigación) y las relaciones interpersonales en cada división (relaciones basadas en una tarea específica o en una aptitud vaga). A partir de estas cuatro variables, se puede decir si las divisiones de una empresa están poco o muy diferenciadas. El nivel de diferenciación de estas variables depende del entorno industrial de la empresa, entendiéndose que una empresa que no adapta su nivel de diferenciación a su entorno es menos eficaz que las demás.
En cuanto a la integración, se refiere a la calidad de la colaboración entre las divisiones, cuyo objetivo último debe ser aunar sus esfuerzos para satisfacer las demandas del entorno. Cuanto más diferenciada es una empresa, mayor es la necesidad de integración. La integración debe ser óptima en función del grado de diferenciación. La empresa con mejores resultados es la que consigue tener la mejor integración con los niveles de diferenciación adaptados al entorno.
Bien señalado. El método sistémico de Lawrence y Lorsch también es distinto del enfoque analítico. El método analítico consiste en separar un fenómeno complejo en elementos simples para comprender las relaciones entre ellos. El método sistémico, en cambio, considera los fenómenos complejos en su totalidad, centrándose en su dinámica y complejidad, e integrando la dimensión temporal. La organización debe verse como un sistema abierto formado por actores que no sólo tienen sus propios intereses, sino que también tratan de defender los intereses de sus colegas.
En conclusión, según Lawrence y Lorsch, las variables externas de una empresa interactúan con sus variables internas de diferenciación e integración. En una organización eficaz, el estado de diferenciación es compatible con cada sector del entorno y el estado de integración es compatible con la exigencia de interdependencia del entorno. Por tanto, una empresa debe dotarse de procedimientos eficaces de integración sin aplastar la posibilidad de diferenciación, que es una fuente de adaptación al entorno competitivo.
Y podría añadirse que Lawrence y Lorsch realizaron un estudio de varias empresas pertenecientes al mismo sector. Su objetivo era determinar por qué una empresa de un determinado sector era más eficiente que otras empresas competidoras. Destacaron dos conceptos: diferenciación e integración.
La diferenciación se refiere a las distintas actitudes y comportamientos que no son simplemente el resultado de la especialización, es decir, distintos de los vinculados a la división del trabajo, a saber: el grado de jerarquía de las divisiones de la empresa, la naturaleza de los objetivos de cada división (reducción de costes frente a aumento del volumen de ventas, por ejemplo), la orientación temporal de cada división (cortoplacismo en las ventas frente a largoplacismo en la investigación) y las relaciones interpersonales en cada división (relaciones basadas en una tarea específica o en una aptitud vaga). A partir de estas cuatro variables, se puede decir si las divisiones de una empresa están poco o muy diferenciadas. El nivel de diferenciación de estas variables depende del entorno industrial de la empresa, entendiéndose que una empresa que no adapta su nivel de diferenciación a su entorno es menos eficaz que las demás.
En cuanto a la integración, se refiere a la calidad de la colaboración entre las divisiones, cuyo objetivo último debe ser aunar sus esfuerzos para satisfacer las demandas del entorno. Cuanto más diferenciada es una empresa, mayor es la necesidad de integración. La integración debe ser óptima en función del grado de diferenciación. La empresa con mejores resultados es la que consigue tener la mejor integración con los niveles de diferenciación adaptados al entorno.