Externalización, Contratación Externa o Terciarización

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Externalización, Contratación Externa o Terciarización en la Administración Pública

La externalización significa que una organización interrumpe la producción interna de bienes o servicios e inicia la adquisición a proveedores externos. La externalización se define, en otras palabras, como la adquisición de productos o servicios de fuentes externas a la organización.

Hoy en día, el término externalización (el significado original de la palabra externalización era “la acción de conceder gracia”) designa la subcontratación parcial o total de funciones inherentes al estatuto de una organización estructurada que debe recurrir a diversas profesiones para cumplir su misión. Regida por los preceptos de la microeconomía, este tipo de operación consiste en adquirir, fuera del marco organizativo, bienes y servicios considerados intermedios o instrumentales para los objetivos de la entidad, en lugar de producirlos directamente dentro de la estructura.

La externalización se ha hecho popular en el sector público debido a la percepción de que los gobiernos son intrínsecamente ineficaces y de que el sector privado es más económico, eficiente y eficaz que el público. Las instituciones gubernamentales han recurrido a la subcontratación principalmente como medida de eficiencia. Allí donde el gobierno es inadecuado en términos de experiencia, personal y tiempo repartido entre asuntos que se solapan, el sector privado puede reunir los recursos necesarios para lograr los resultados deseados. La externalización permite a los burócratas aplicar los planes sin que el gobierno se vea sometido a tensiones innecesarias.

El concepto de externalización, que surgió en la teoría de la gestión empresarial a finales del siglo pasado, abarca las decisiones y prácticas encaminadas a confiar a un proveedor de servicios externo, total o parcialmente, actividades tradicionales o nuevas que normalmente podrían realizarse internamente. Los sujetos de este proceso van desde una de las funciones básicas de la gestión (por ejemplo, un componente instrumental o la responsabilidad total de la gestión de los recursos humanos, financieros, informativos o materiales) hasta los bienes intermedios o las actividades necesarias para producir outputs, o incluso la totalidad de un producto o servicio que la dirección podría decidir producir internamente, pero para el que opta por recurrir a un productor o proveedor externo.

En un marco operativo de este tipo, el cliente conserva obviamente el control del proyecto, pero una entidad jurídicamente separada de la estructura se convierte en el operador. La relación entre los protagonistas se rige por un marco convencional para un fin determinado (acuerdos interempresariales, contratos de subcontratación, concesiones de franquicias, etc.) que contiene especificaciones, estimaciones o planos detallados (arquitectónicos u operativos) diseñados por el comitente, a menudo los utilizados previamente dentro de la organización para satisfacer los requisitos de la tarea o las características del resultado deseado.

Hoy en día, las organizaciones del sector privado dan prioridad a este tipo de colaboración para las tareas administrativas obligatorias que se consideran de bajo rendimiento: la administración de nóminas y prestaciones, el mantenimiento de las tecnologías de la información y la comunicación, la contabilidad diaria y las cuestiones logísticas recurrentes. La gestión de estas actividades esenciales, que se consideran repetitivas, a menudo engorrosas por ser proporcionalmente intensivas en mano de obra, y potencialmente costosas en términos de integración de los avances en oficios especializados que requieren, nunca se ha visto como una baza para garantizar el éxito financiero y la competitividad. Iniciada generalmente por la externalización de segmentos de estas funciones básicas, la lógica inherente a este enfoque fomenta gradualmente la externalización de los procesos empresariales globales relacionados.

En un espacio de tiempo relativamente corto, este proceso se ha convertido en una palanca de gestión estratégica (y de liberación) para muchas pequeñas y medianas empresas. Muchas empresas consideran que la reducción de su estructura a los negocios principales es un buen método, y ven este tipo de externalización como un requisito previo para cualquier proceso de expansión racional.

Al mismo tiempo, las grandes empresas han desarrollado una aplicación del concepto de externalización que se centra en la cadena de producción de los componentes centrales de la actividad empresarial. Sus vastas y complejas estructuras de producción y distribución, e incluso la organización de las transacciones con los clientes finales y los servicios posventa, han sido motivo de experimentos diversos. En un contexto de globalización de las economías de mercado, apoyado por las innovaciones instrumentales derivadas de la revolución tecnológica de la información y la comunicación, se añade con frecuencia una dimensión de deslocalización geográfica cuyos resultados reales y las condiciones de su futuro apenas empiezan a medirse en su totalidad.

La subcontratación como parte de los procesos especializados de una empresa se ha convertido rápidamente en la solución preferida a las costosas estrategias de integración vertical, total o por especialidades, que las empresas de este tamaño han seguido desde la posguerra para alcanzar su plena madurez, gracias a su potencial de aumento de la eficacia y, en última instancia, de valor añadido en términos de calidad.

Un verdadero punto de inflexión se produjo a principios de la década de 1990, cuando IBM externalizó fábricas. En aquel momento, la empresa atravesaba una grave crisis y consideraba que el rápido ritmo del cambio tecnológico no le permitía recuperar con suficiente rapidez su inversión en centros de producción. Así que, diez años más tarde, una docena de empresas independientes de todo el mundo ensamblaban ordenadores IBM bajo contrato.

Esto marcó una clara ruptura con la práctica ortodoxa, ya que la alta dirección de la empresa podía plantearse ahora la externalización de lo que históricamente se había considerado el “negocio principal de la empresa”, junto con la reubicación geográfica de instalaciones y actividades.

Principales beneficios buscados

La experiencia de la externalización a través de la subcontratación ha demostrado que cuando una empresa se libera de los aspectos de gestión de tareas instrumentales o subordinadas a su estatus corporativo (la llamada subcontratación “especializada” o “económica”), suele mejorar sus condiciones generales de funcionamiento y, a veces, sus resultados a corto plazo. La subcontratación “especializada” o “económica” se produce cuando la empresa sabe que los costes de producción de sus servicios de asistencia son superiores a los que cobran operadores externos (locales o extranjeros) capaces de garantizar un resultado de calidad al menos equivalente.

La empresa puede entonces concentrarse más fácilmente en sus objetivos y competencias distintivas. El efecto de descarga que proporciona la subcontratación crea una situación que permite prever una reestructuración interna oportuna en torno a la actividad principal. Además, por fin se pueden dedicar recursos a actividades que se considera que tienen el potencial de aumentar el pensamiento estratégico, la innovación y, en consecuencia, la flexibilidad, el buen funcionamiento y un mejor control de la calidad de los trabajos en los que ahora se puede concentrar la empresa.

Las principales desventajas

Paradójicamente, la primera desventaja de este paradigma de gestión es el distanciamiento que pretende conseguir. La externalización, que se practica en un grado considerable, afecta a las funciones pilares de la organización y a menudo se considera que provoca una pérdida de agudeza de la información vital que se transmite a los distintos niveles de la estructura. Como resultado, puede percibirse que priva a la organización de los medios de detección inmediata y de interacción rápida para contrarrestar las dinámicas adversas o con potencial para tener un impacto negativo.

De hecho, sólo el ejercicio directo de la responsabilidad transaccional permite captar el significado y el potencial de las señales difusas o de baja intensidad emitidas tanto por los clientes internos como por los externos. Si se dejan a su suerte, estos avisos fallidos pueden conducir a situaciones desestabilizadoras que normalmente se habrían contenido de forma más eficaz bajo la gestión directa.

Como corolario, ya no se anima a la empresa a adquirir competencias específicas para las cuestiones cambiantes en estos ámbitos, y tiende a desarrollar una dependencia de la lectura y las interpretaciones que hacen los proveedores de servicios externos. Existe el riesgo de que pronto deje de tener las competencias necesarias para determinar adecuadamente sus necesidades o para evaluar la capacidad de un proveedor de servicios para satisfacerlas.

Una organización que decide hacerse cargo de una actividad externalizada debe esperar un cierto número de años antes de volver a un nivel de rendimiento aceptable. La duración depende generalmente del número de años transcurridos desde la externalización de la actividad, de la naturaleza y del estado de las instalaciones tecnológicas estructurantes provocadas por la asociación y, sobre todo, de las competencias aún disponibles internamente para gestionar la actividad asumida directamente.

La externalización no está exenta de riesgos ni es una receta milagrosa para reducir costes con el mínimo esfuerzo. Se trata más bien de una fórmula que requiere un enfoque riguroso. La mayoría de los expertos recomiendan que las organizaciones que deseen utilizar este método, basado en la estructuración de líneas de negocio, sigan un planteamiento en dos etapas.

Etapa I;

• Distinguir y definir las actividades que deben realizarse necesariamente a nivel interno de las que pueden o deben realizarse fuera de la estructura organizativa;
• Establezca un proceso de licitación;
• Comparar las distintas ofertas de servicios recibidas.

Una vez que la organización está convencida de las ventajas del enfoque, resultado de un análisis detallado de las actividades realizadas y de las competencias que requieren, debe elaborarse un expediente comparativo del modelo operativo con el modelo deseado para justificar económicamente la decisión. Esto requiere un mapeo global de los procesos, una comprensión profunda y, sobre todo, una mejor medición de las operaciones en el statu quo, así como de todos los procesos empresariales relacionados que podrían verse afectados por cualquier externalización.

Etapa II:

• Seleccionar al subcontratista;
• Negociar los contratos y los precios;
• Gestionar la transición de las actividades;
• Mantener una relación adecuada entre el contratista principal y el propietario del proyecto.

En general, existen muchas soluciones disponibles en el mercado en expansión de la subcontratación. La que finalmente se elija dependerá de la importancia estratégica de la función para la entidad que la subcontrata, de su complejidad y de la naturaleza de la relación deseada con el operador. Teniendo esto en cuenta, debe prestarse especial atención al aspecto contractual para garantizar una relación sana y eficaz a largo plazo.

Como mínimo, todos los contratos deben incluir los niveles de servicio esperados, las medidas de rendimiento y las responsabilidades de cada parte, así como especificar los métodos y la frecuencia de los informes. La externalización requiere algo más que un esfuerzo puntual. Una vez establecida, implica mantener la relación y saber gestionar la(s) función(es) a distancia recurriendo a las competencias intraorganizativas adecuadas: si el “hacer” tiene sus oficios, el “hacer” ha generado los suyos propios, lo que requiere el dominio de competencias específicas.

Condiciones más complejas para la externalización en el sector público

En el sector público, la externalización también puede contemplarse a una escala adecuada según el sector o el tipo de organización. Por otra parte, las condiciones óptimas que deben cumplirse son naturalmente más complejas de alcanzar, como ha ocurrido siempre que se han tomado prestados conceptos o prácticas innovadores considerados exitosos en la economía de mercado.

Los principios más exigentes que rigen la gestión pública y sus resultados (amplitud de derechos y deberes de los ciudadanos afectados, garantía de fiabilidad y previsibilidad incondicional de las operaciones y productos públicos, apertura y transparencia, responsabilidad y rendición de cuentas de los responsables políticos y administrativos en un marco público) requieren normas de gestión obligatorias tanto para las funciones internas básicas de las organizaciones públicas como para los procesos de producción y entrega de bienes y servicios públicos a los ciudadanos con derecho a ellos.

Como consecuencia de estos imperativos, que distinguen la acción pública en las sociedades democráticas modernas, es imposible, tanto para los “operadores” solicitantes mal formados en la ética del servicio público como para los administradores públicos insuficientemente versados en las técnicas de subcontratación parcial, sucumbir perezosamente a la tentación de un copia/pega reductor, a pesar de las presiones recurrentes que ejercen periódicamente diversos defensores de ideologías empresariales miopes.

Externalización de los servicios públicos

La externalización se produce cuando una organización, también del sector público, decide interrumpir la producción interna de bienes o servicios y delega esa tarea en un proveedor externo. En consecuencia, la externalización implica una separación entre un comprador y un proveedor, es decir, la escisión comprador-proveedor. En general, las organizaciones que externalizan actividades pretenden lograr una mayor rentabilidad utilizando menos recursos internos.

Aplicando esta definición al sector público, la externalización significa que el gobierno que externaliza la prestación de servicios públicos se convierte en el comprador, mientras que la organización externa que suministra el servicio público es el proveedor. Inspirándose en los principios de la Nueva Gestión Pública, desde los años 80, muchos gobiernos de diversos espectros ideológicos (pero sobre todo de índole conservador) optaron por la externalización de diversos servicios públicos.

Externalización de Recursos Humanos

Las organizaciones gubernamentales no difieren demasiado de las empresas privadas en el sentido de que ambas tienen como objetivos fundamentales el ahorro de costes y la eficacia operativa en el desempeño de sus funciones y mandatos. Es con estos objetivos con los que los gestores públicos han empezado a reevaluar sus funciones, examinando qué funciones del sector público deberían atraer o externalizar. Es más, la presión presupuestaria y la incertidumbre económica han hecho que las peticiones de ahorro en el gasto público sean más importantes que nunca. Los organismos gubernamentales de todo el mundo están viendo en la externalización una solución viable para recortar el gasto público y un medio para obtener beneficios que añadan valor a los servicios prestados a su población.

Externalización de Contratos

La externalización de contratos es la participación del sector privado (PSI; véase más en esta plataforma digital) en la prestación de servicios públicos. La subcontratación es un acuerdo contractual entre el gobierno y el sector privado para la prestación de servicios. Véase sobre este asunto:

Contratación externa

Gestión de contratos

Revisor de hechos: Mix

Perspectivas

Los economistas son personas con discapacidad visual ante la pérdida de industrias y empleos estadounidenses porque creen que estos resultados reflejan el funcionamiento benéfico del libre comercio. Todo lo que se pierde –piensan ellos– es sustituido por algo igualmente bueno o mejor. Este pensamiento tiene su origen en la doctrina de las ventajas comparativas que expuso el economista David Ricardo en 1817.

Esta doctrina afirma que aunque un país produzca la mayoría de las cosas a un costo (o coste, como se emplea mayoritariamente en España) elevado, aún puede tener ventajas, puesto que produce algunos bienes con un costo (o coste, como se emplea mayoritariamente en España) relativo menor que el de sus socios comerciales.

Los economistas de hoy en día no pueden decir cuáles son las nuevas industrias y ocupaciones que sustituirán a las que se han perdido, pero están seguros de que esos empleos y sectores están en alguna parte.

Lo que no se les ocurre es que ese mismo incentivo que causa la pérdida de un bien o servicio transable –trabajo extranjero calificado y barato– se aplica a todos los bienes y servicios transables. No hay ninguna razón para que la industria o el empleo “sustituto”, en caso de que exista, no se traslade al extranjero como su predecesor.

Para que la ventaja comparativa funcione, el trabajo, el capital y la tecnología de un país no se deben trasladar al extranjero. Esta inmovilidad internacional es necesaria para impedir que una empresa que busca una ventaja absoluta se vaya al extranjero. Los índices de costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) domésticos que determinan la ventaja comparativa reflejan la cantidad y la calidad de la tecnología y el capital del país. Si estos factores se trasladan al extranjero, donde el trabajo barato los vuelve más productivos, la ventaja absoluta toma la forma de una ventaja comparativa.

Esto es lo erróneo en el debate actual sobre el outsourcing y la producción en el extranjero. Realmente no se debate acerca del comercio sino sobre el arbitraje del trabajo. Las compañías que producen para los mercados estadounidenses están sustituyendo trabajo estadounidense caro por trabajo barato. Los Estados Unidos pierden empleos y también el capital y la tecnología que se trasladan para emplear el trabajo extranjero más barato. Los economistas argumentan que esta pérdida de capital no produce desempleo sino una reducción de los salarios. El capital restante se distribuye más extensamente entre los trabajadores, mientras que los trabajadores extranjeros (referido a las personas, los migrantes, personas que se desplazan fuera de su lugar de residencia habitual, ya sea dentro de un país o a través de una frontera internacional, de forma temporal o permanente, y por diversas razones) cuyo país gana el dinero llegan a ser más productivos y mejor pagos.

Los economistas llaman “fricción de corto plazo” a este ajuste de tuercas. Pero cuando la pérdida de empleos deja a las personas con menos ingresos pero con las mismas hipotecas y las mismas deudas, los movilidad ascendente se desploma. La distribución del ingreso se torna más polarizada, la base tributaria se reduce, y la capacidad para mantener la infraestructura, los programas sociales y los compromisos públicos disminuye. Y este ajuste no es exactamente de corto plazo. El enorme exceso de oferta de trabajo de la India y de la China significa que los salarios estadounidenses disminuyen mucho más rápidamente de lo que aumentan los salarios asiáticos durante largo tiempo.

Hasta hace poco, los países del Primer Mundo retenían su capital, su trabajo y su tecnología. Había inversión extranjera, pero funcionaba en forma diferente a la del outsourcing. La inversión extranjera se limitaba principalmente al Primer Mundo. Su propósito era evitar los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) de transporte, los aranceles y las cuotas, y así vender más barato en el mercado exterior. El propósito de la inversión extranjera no era trasladar la producción al extranjero, con trabajo barato, para destinarla al mercado doméstico.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

Cuando Ricardo desarrolló la doctrina de las ventajas comparativas, el clima y la geografía eran variables importantes en la economía. Y era realista suponer que los factores de producción no tenían movilidad internacional. Puesto que había diferencias intrínsecas de clima y de geografía, también era realista el supuesto de que los diferentes países tendrían costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) relativos diferentes en la producción de bienes transables.

Hoy, el conocimiento adquirido es la base de la mayoría de los bienes y servicios transables, lo que quita realismo a los supuestos ricardianos. De hecho, no es claro dónde hay una base para las ventajas comparativas cuando la producción depende del conocimiento adquirido. Las funciones de producción contemporáneas funcionan de la misma manera, sin tener en cuenta sus localizaciones. No hay ninguna razón necesaria para que los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) relativos de la producción de bienes manufacturados varíen entre un país y otro. Y sin índices de costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) internos diferentes no hay ninguna base para las ventajas comparativas.

El outsourcing está regido por las ventajas absolutas. Asia tiene una ventaja absoluta debido a su enorme exceso de oferta de trabajo calificado y educado. Con capital, tecnología, y know-how (véase la información relativa a secreto industrial) comercial del Primer Mundo este trabajo puede ser tan productivo como el del Primer Mundo, pero los trabajadores se pueden contratar por mucho menos dinero. Así, el incentivo capitalista para buscar el costo (o coste, como se emplea mayoritariamente en España) más bajo y el mayor beneficio lleva a sustituir trabajo caro por trabajo barato. India y China están ganando, y el Primer Mundo está perdiendo.

Fuente: Craig (d)

Externalización de bienes y servicios en la Economia

Un modelo de externalización

Cadena de valor de las actividades

Incluye el examen del salario relativo de los trabajadores cualificados, los costes (o costos, como se emplea mayoritariamente en América) de capital y del comercio, la segmentación de la cadena de valor y la demanda relativa de trabajo cualificado.

Cambios en los costes (o costos, como se emplea mayoritariamente en América) de comercio

Incluye la variación de la demanda de trabajo y del salario relativo en el propio país, la variación de los salarios relativos de los países, la variación de la demanda de trabajo y del salario relativo en el extranjero.

Variación en los salarios relativos estadounidenses

Incluye el salario relativo de los trabajadores de “cuello azul”, el salario relativo de los trabajadores de “cuello blanco”, el cambio tecnológico sesgado a favor de mano de obra cualificada y la remuneración salarial total.

Variación de los salarios relativos mexicanos

Las ganancias de la externalización

Modelo de externalización simplificado

Producción en ausencia de externalización

Incluye las ganancias de la externalizacion para la empresa.

Relación de intercambio

Incluye la disminucion del precio de los componentes, y la disminucion del precio de la I+D.

Relación de intercambio y exportación de servicios estadounidenses

Incluye el precio de las mercancias, los precios de los servicios y el comercio de servicios.

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El impacto de la externalización sobre la productividad de EE.UU.

Incluye la productividad.

Externalización de servicios

La lógica de la externalización de servicios

Incluye el modelo ricardiano y el modelo de externalizacion.

La ventaja comparativa estadounidense

Incluye su futuro.

Externalización en Sociología

También de interés para Externalizacion: La contratación de las tareas de trabajo de una empresa, anteriormente realizadas internamente, desde tareas simples, como la producción de una parte de un producto, hasta el trabajo de departamentos enteros.

Revisor: Lawrence

Administración Pública y Externalizacion

La administración pública como campo de estudio se encuentra en medio de un entorno fluido. El propio alcance y complejidad de la administración pública ha sido fácil de dar por sentado, fácil de atacar y difícil de explicar, sobre todo en el entorno mediático de los soundbites y Twitter-snipe. No sólo ha cambiado el contexto de la disciplina, sino que las instituciones de la administración pública se han adaptado e innovado para prestar servicios al público y servir a quienes detentan el poder, al tiempo que ellas mismas se han vuelto cada vez más complejas. Esto también afecta a Externalizacion. ¿Ha evolucionado la administración pública? ¿Y qué nuevas líneas de investigación son fundamentales para una política eficaz y la prestación de programas y servicios públicos preservando al mismo tiempo principios fundacionales como el Estado de derecho y las instituciones expertas?

A continuación se muestran las referencias cruzadas sobre los fundamentos de la administración pública, las empresas públicas y la teoría de la administración, también aplicable a Externalizacion:

También de interés para Externalizacion:

Se examina, en especial, la modernización de los sistemas de recursos humanos en el sector público. También de interés para Externalizacion:

Se examina, en especial, el sistema de goberanza pública, estatal y local, en la administración pública. También de interés para Externalizacion:

Recursos

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Véase También

• Cambio organizativo
• Productividad en la administración pública
• Servicios públicos
• Gastos públicos
• Contratos públicos
• Subcontratación
• Agencias administrativas
• Gestión del sector público
• Servicios públicos (prestación)
• Contratación externa
• Descentralización
• Salud pública
• Servidores públicos
• Administración local
• Privatización
• Gestión de personal
• Gestión de calidad total en la administración pública

Encargo
Formación de la función pública; Teoría del principal-agente; Análisis de las partes interesadas; Teoría de los costes de transacción

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