Control de Proyectos mediante el Análisis del Valor Ganado

Este elemento es una ampliación de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre el Control de Proyectos mediante el Análisis del Valor Ganado. Véase más sobre Gestión del Valor Ganado (EVM), el Proceso de Control de Cambios en (la Gestión del) Proyecto, y la extensa información sobre el proceso de Cambio en las Organizaciones para Profesionales. También lo siguiente:

• Gestión del Cambio Organizacional
• Cambio Organizativo
• Desarrollo Organizativo
• Gestión por Resultados
• Estructura Organizativa
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• Teoría de la Movilización de Recursos
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Control de Proyectos mediante el Análisis del Valor Ganado

El control se ejerce para alcanzar los objetivos del proyecto, y sabemos que los objetivos de rendimiento, coste, tiempo y alcance son siempre importantes. Además, hemos visto que el control se ejerce comparando el rendimiento con el plan y, cuando se producen desviaciones o variaciones, adoptando medidas correctivas para que el rendimiento vuelva a ajustarse al objetivo.

La revisión que se ocupa del mantenimiento o control directo del proyecto es la revisión de estado. En esta revisión se pregunta dónde se encuentra el proyecto en términos de las cuatro variables del PCTS. Cada vez que se revise el progreso, debes hacer estas tres preguntas

• ¿Dónde estamos (en términos de PCTS)?
• Cuando hay una desviación, ¿qué la ha causado?
• ¿Qué hay que hacer con la desviación?

Ten en cuenta que sólo se pueden tomar cuatro medidas en respuesta a la tercera pregunta:

• Cancelar el proyecto.
• Ignorar la desviación.
• Tomar medidas correctivas para volver al progreso previsto.
• Revisar el plan para reflejar un cambio de estado que no pueda corregirse.

A veces un proyecto se desvía tanto que ya no es viable, y lo mejor es cancelarlo. Por supuesto, este paso no se da a la ligera, pero debe tomarse en los casos en que sólo vas a tirar dinero bueno tras dinero malo. Corta por lo sano y dedícate a algo mejor.

«Otro día, otro cero».
-ALFALFA (Carl Switzer), serie cómica Our Gang

En cuanto a ignorar una desviación, si puedes controlar dentro de un determinado porcentaje de tolerancia y estás dentro de esos límites, normalmente deberías ignorar una desviación a menos que muestre una tendencia que la lleve definitivamente fuera de los límites con el tiempo. De lo contrario, retocarla sólo puede empeorar la situación.

En cuanto a tomar medidas correctivas, no hay forma de saber lo que esto significa, ya que es específico de cada proyecto. A veces, hacer que la gente trabaje horas extras hace que un proyecto vuelva a estar en marcha. O tal vez necesites añadir gente, o reducir el alcance, o cambiar el proceso. Debes determinar lo que hay que hacer para tu proyecto.

En caso de que el proyecto siga siendo viable, pero no se pueda hacer nada para encarrilarlo, puede que tengas que revisar el plan. Por supuesto, también puedes considerar la posibilidad de hacer horas extras o reducir el alcance, ya que no estaban previstas en un principio. Sin embargo, a lo que realmente me refiero aquí es a una situación en la que no puedes recuperarte, y revisas el plan para demostrar que los costes aumentarán, el plazo se retrasará o se producirá algún otro cambio en el plan.

Medir el progreso

Una de las cosas más difíciles de hacer en la gestión de proyectos es medir realmente el progreso. Cuando sigues un mapa de carreteras, controlas las señales de tráfico y compruebas si coinciden con la ruta prevista. En los trabajos bien definidos, como los proyectos de construcción, suele ser bastante fácil saber dónde estás. Puedes medir la altura de una pared de ladrillos o ver si están instalados todos los conductos, etc. Es decir, puedes saber dónde estás cuando una parte del trabajo está realmente terminada. Sin embargo, cuando el trabajo está mal definido y sólo se ha completado parcialmente, tienes que estimar dónde estás.

Esto es especialmente cierto en el trabajo del conocimiento, que se hace con la cabeza y no con las manos. Si estás escribiendo código de software, diseñando algo o escribiendo un libro, puede ser muy difícil juzgar cuánto has avanzado y cuánto te queda por hacer.

Naturalmente, si no puedes saber dónde estás, no puedes ejercer el control. Y fíjate en el uso de la palabra «estimación» para medir el progreso. ¿Qué es exactamente una estimación?

Es una suposición.

Y por eso estamos adivinando dónde estamos.

Sí. Sabremos dónde estamos cuando lleguemos. Hasta que lleguemos realmente, estamos adivinando.

¿No te suena esto a Alicia en el País de las Maravillas?

Cielos.

¿Cuál era esa definición de control? Veamos: compara dónde estás…

¿Cómo sabes dónde estás?

Estamos adivinando … contra dónde se supone que debes estar. . . .

¿Cómo sabes dónde se supone que estás?

Eso es mucho más fácil. El plan nos lo dice.

¿Pero de dónde salió el plan?

También era una estimación.

Oh. Así que si una estimación no concuerda con la otra, se supone que debemos tomar medidas correctivas para que las dos concuerden, ¿es eso?

Eso es lo que dice este tipo en su libro.

Debe de ser un libro sobre brujería y magia.

Bueno, como es imposible saber con certeza dónde estamos, tal vez deberíamos renunciar a todo el asunto y seguir ejecutando proyectos a ojo de buen cubero. ¿Verdad?

Error.

El hecho de que las medidas de progreso no sean muy precisas no justifica la conclusión de que no deban utilizarse. Recuerda, si no tienes un plan, no tienes control, y si no intentas supervisar y seguir el plan, definitivamente no tienes control. Y si no tienes control, no hay apariencia de gestión. Sólo estás dando bandazos.

La dificultad de medir el progreso no justifica la conclusión de que no deba hacerse. No puedes tener control a menos que midas el progreso.

Lo que es importante señalar, sin embargo, es que algunos proyectos son susceptibles de un control más estricto que otros. El trabajo bien definido, que puede medirse con precisión, puede controlarse con tolerancias estrictas. El trabajo que es más nebuloso (por ejemplo, el trabajo del conocimiento) tiene que permitir tolerancias mayores. La dirección debe reconocerlo y aceptarlo. De lo contrario, te vuelves loco intentando alcanzar tolerancias del 3%. Es como intentar empujar un fideo en línea recta o clavar gelatina en una pared.

Medir el Rendimiento/Calidad del Proyecto

Si crees que medir el progreso es difícil, prueba a medir la calidad. ¿Se colocaron correctamente los pernos que sujetan las vigas de acero? ¿Están bien hechas todas las soldaduras? ¿Cómo lo sabes?

Esta es la variable más difícil de seguir, y una de las que a menudo sufre como consecuencia. Además, se tiende a prestar tanta atención al coste y al cumplimiento del calendario que a menudo se sacrifica la calidad del trabajo. Esto puede ser un desastre, que en algunos casos da lugar a demandas contra una empresa por daños y perjuicios derivados de un trabajo de mala calidad.

Es más probable que se sacrifique la calidad del trabajo cuando los plazos son ajustados. Se requiere una atención constante para evitar esta tendencia.

Los directores de proyecto deben prestar especial atención a la variable calidad, a pesar de la dificultad de su seguimiento.

Análisis del valor ganado

Una cosa es cumplir el plazo de un proyecto a cualquier precio. Otra es hacerlo a un coste razonable. El control de costes de los proyectos se ocupa de garantizar que los proyectos se mantengan dentro de sus presupuestos, al tiempo que se realiza el trabajo a tiempo y con la calidad correcta.

Un sistema para hacerlo, llamado análisis del valor ganado, se desarrolló en los años 60 para permitir al gobierno decidir si un contratista debía recibir un pago por el trabajo realizado. El método se está imponiendo finalmente fuera de los proyectos gubernamentales, y se considera la forma correcta de supervisar y controlar casi cualquier proyecto. El método también se denomina simplemente análisis de desviaciones.

El análisis de desviaciones permite al director del proyecto determinar los puntos problemáticos del proyecto y tomar medidas correctoras. Las siguientes definiciones son útiles para comprender el análisis:

• Varianza de costes. Compara las desviaciones y el trabajo realizado.
• Desviación del calendario. Compara el trabajo planificado y el real realizado.
• BCWS (Coste Presupuestado del Trabajo Programado). El coste presupuestado del trabajo programado para realizarse en un periodo de tiempo determinado o el nivel de esfuerzo que se supone que debe realizarse en ese periodo.
• BCWP (Coste presupuestado del trabajo realizado). El coste presupuestado del trabajo realmente realizado en un periodo determinado o el nivel presupuestado de esfuerzo realmente realizado. El BCWP también se denomina valor ganado y es una medida del valor en dólares del trabajo realmente realizado en el periodo supervisado.
• ACWP (Coste real del trabajo realizado). La cantidad de dinero (o esfuerzo) realmente gastada en completar el trabajo en un periodo determinado.

Pueden establecerse umbrales de desviación que definan el nivel a partir del cual deben enviarse informes a los distintos niveles de dirección de una organización.

• Desviación de costes = BCWP-ACWP
• Desviación del calendario = BCWP-BCWS
• Desviación: cualquier desviación del plan

Combinando las desviaciones de costes y de planificación, se puede desarrollar un sistema integrado de informes de costes y planificación.

Análisis de desviaciones mediante curvas de gasto

El análisis de desviaciones entre lo presupuestado y lo real es la comparación de los costes presupuestados y reales del proyecto a medida que avanza. El análisis de desviaciones forma parte de un proceso de control presupuestario mediante el cual se compara un presupuesto (o norma) de costes e ingresos con los resultados reales.

El análisis de desviaciones compara el rendimiento real con el rendimiento previsto o presupuestado. Las desviaciones suelen trazarse mediante curvas de gasto. Véase más en esta plataforma digital.

Análisis de la desviación utilizando sólo las horas

En algunas organizaciones, los jefes de proyecto no son responsables de los costes, sino sólo de las horas realmente trabajadas en el proyecto y del trabajo realmente realizado. En este caso, se puede realizar el mismo análisis eliminando los dólares de las cifras. El resultado es el siguiente:

• BCWS se convierte en el total de horas planificadas (o programadas).
• BCWP se convierte en Horas Ganadas (Horas programadas × Porcentaje de trabajo realizado).
• ACWP se convierte en Horas reales trabajadas.

Utilizando sólo las horas, las fórmulas pasan a ser:

• Desviación del programa = BCWP-BCWS = Horas Realizadas – Horas Planificadas
• Desviación de la mano de obra = BCWP-ACWP = Horas ganadas – Horas reales trabajadas

El seguimiento exclusivo de las horas conlleva una pérdida de sensibilidad. En realidad, ACWP es el resultado de multiplicar la desviación de la tasa de mano de obra por la desviación de las horas de mano de obra. Cuando sólo se hace un seguimiento de las horas de trabajo, no tienes ningún aviso de que las tasas de mano de obra puedan causar un problema en el presupuesto del proyecto. No obstante, este método simplifica el análisis y, presumiblemente, hace un seguimiento del gestor del proyecto sólo en lo que puede controlar.

Responder a las desviaciones

No basta con detectar una desviación. El siguiente paso es comprender qué significa y qué la ha causado. Luego hay que decidir qué hacer para corregir la desviación. Antes he explicado que se pueden dar cuatro respuestas cuando se produce una desviación del plan. Cuál de ellas elijas depende en parte de la causa de la desviación. A continuación se ofrecen algunas directrices generales:

• Cuando el ACWP y el BCWP son casi iguales y mayores que el BCWS, suele significar que se han aplicado recursos adicionales al proyecto, pero a las tasas de mano de obra previstas originalmente. Esto puede ocurrir de varias maneras. Tal vez planificaste retrasos por causas meteorológicas, pero el tiempo ha sido bueno y has conseguido hacer más trabajo del previsto durante el periodo de análisis, pero al coste correcto. Así, te has adelantado a lo previsto pero gastando correctamente.
• Cuando ACWP y BCWP son casi iguales y están por debajo de BCWS, suele significar lo contrario de la situación anterior; es decir, que no has aplicado suficientes recursos. Quizá te los han robado, quizá ha llovido más de lo que esperabas, o quizá todo el mundo ha decidido tomarse vacaciones a la vez. El problema de estar en esta situación es que suele provocar un gasto excesivo cuando intentas ponerte al día.
• Cuando el ACWP está por debajo del BCWS y el BCWP está por encima del BCWS, vas por delante de lo previsto y gastas menos de lo previsto. Esto suele ocurrir porque la estimación original era demasiado conservadora (probablemente rellenada por seguridad). Otra posibilidad es que hayas tenido un golpe de suerte. Pensabas que el trabajo sería más duro de lo que fue, así que pudiste adelantarte. A veces ocurre porque la gente fue mucho más eficiente de lo esperado.

El problema de esta desviación es que inmoviliza recursos que podrían utilizarse en otros proyectos. Los economistas lo llaman coste de oportunidad. También hay muchas probabilidades de que, si rellenabas sistemáticamente las estimaciones y te enfrentabas a otras empresas en proyectos, probablemente hayas perdido algunas licitaciones. Si tu competidor utiliza valores medios para las estimaciones de tiempo mientras tú rellenas las tuyas, es probable que tus cifras sean más altas y pierdas la licitación.

Desviaciones aceptables

¿Qué son las desviaciones aceptables? La única respuesta que puede darse a esta pregunta es: «Todo depende». Si estás realizando un trabajo de construcción bien definido, las desviaciones pueden oscilar entre el +3 y el 5%. Si el trabajo es de investigación y desarrollo, las desviaciones aceptables aumentan generalmente hasta alrededor del +10-15%. Cuando el trabajo es de investigación pura, el cielo es el límite. Imagina, por ejemplo, que trabajaras para una empresa farmacéutica y tu jefe te dijera: «Dime cuánto tardarás y cuánto te costará descubrir y desarrollar una cura para el SIDA».

En toda organización tienes que desarrollar tolerancias a través de la experiencia. Luego empiezas a intentar reducirlas. Todo progreso es un intento de reducir la variación en lo que hacemos. Nunca la reduciremos a cero a menos que eliminemos el proceso por completo, pero cero tiene que ser el objetivo.

Utilizar el Porcentaje Completo para Medir el Progreso

La forma más habitual de medir el progreso es simplemente estimar el porcentaje completado. Ésta es la medida del BCWP, pero el BCWP se expresa en dólares, mientras que el porcentaje de cumplimiento no hace esa conversión.

Cuando las medidas de porcentaje de finalización se trazan a lo largo del tiempo, se tiende a obtener una curva de porcentaje completado. Aumenta más o menos linealmente hacia arriba. Aumenta de forma más o menos lineal hasta aproximadamente el 80% o el 90%, y luego se vuelve horizontal (lo que significa que ya no se avanza más). Permanece así durante un tiempo; luego, de repente, el trabajo se ha completado.

La razón es que a menudo surgen problemas cerca del final de la tarea, y se dedica mucho esfuerzo a intentar resolverlos. Durante ese tiempo, no se avanza.

Otra parte del problema está en saber dónde estás para empezar. Ya hemos dicho que, en general, estás estimando el progreso.

Considera una tarea que tiene una duración de diez semanas. Si preguntas a la persona que realiza esa tarea en qué punto se encuentra al final de la primera semana, es probable que te diga: «10 por ciento»; al final de la segunda semana, «20 por ciento»; y así sucesivamente. Lo que está haciendo es una inferencia inversa. Es algo así «Es el final de la primera semana de una tarea de diez semanas, así que debo haber completado el 10 por ciento». La verdad es que realmente no sabe dónde está. Naturalmente, en tales condiciones, el control es muy laxo. Aun así, ésta es la única forma de medir el progreso en muchos casos.

Puntos Clave a Recordar

Son los siguientes:

• El control se ejerce analizando el plan.
• Los proyectos bien definidos pueden lograr un control más estricto de las variaciones que los mal definidos.
• Se tiende a sacrificar la calidad cuando los plazos son difíciles de cumplir.
• No basta con reconocer una desviación. Hay que determinar su causa para poder tomar medidas correctoras.
• Las desviaciones aceptables sólo pueden determinarse a través de la experiencia. Cada sistema tiene una capacidad. Tu equipo puede tener la capacidad de mantener mejores tolerancias en su trabajo que otro equipo.

Revisor de hechos: Schuman y Mox

Gestión o Dirección de Operaciones

La gestión de procesos empresariales o de negocio (BPM) no es de ninguna manera la única disciplina que se ocupa de mejorar el rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) operacional de las organizaciones.

[rtbs name=”home-gestion-empresarial”] Entre otros, incluyen los siguientes: el Esquema de Planificación Corporativa y Estrategia Empresarial, el Esquema de Gestión de la Producción y las Operaciones Empresariales, el Esquema de Medidas de Ejecución y Evaluación Empresarial, el Esquema de Ciencia de la Gestión e Investigación de Operaciones Empresariales, el Esquema de Sistemas de Información de Gestión Empresarial, el Esquema de Gestión de la Calidad y la Calidad Total (Empresarial), el Esquema de Liderazgo Empresarial, el Esquema de Gestión Empresarial Global o Internacional, el Esquema de Innovación y Tecnología Empresarial, el Esquema de Aspectos o Asuntos Jurídicos o Legales de la Empresa, y el Esquema de Gestión del Personal Empresarial.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

El cambio en los campos organizativos

La adaptación también se produce a nivel del campo organizativo a través de las acciones colectivas de grupos de organizaciones (algunas deliberadas y otras emergentes e involuntarias).

Además, puede interesar:

• Cambio organizativo
• Poder organizacional
• Diversidad organizacional

Administración Pública y Control de Proyectos mediante el Análisis del Valor Ganado

La administración pública como campo de estudio se encuentra en medio de un entorno fluido. El propio alcance y complejidad de la administración pública ha sido fácil de dar por sentado, fácil de atacar y difícil de explicar, sobre todo en el entorno mediático de los soundbites y Twitter-snipe. No sólo ha cambiado el contexto de la disciplina, sino que las instituciones de la administración pública se han adaptado e innovado para prestar servicios al público y servir a quienes detentan el poder, al tiempo que ellas mismas se han vuelto cada vez más complejas. Esto también afecta a Control de Proyectos mediante el Análisis del Valor Ganado. ¿Ha evolucionado la administración pública? ¿Y qué nuevas líneas de investigación son fundamentales para una política eficaz y la prestación de programas y servicios públicos preservando al mismo tiempo principios fundacionales como el Estado de derecho y las instituciones expertas?

A continuación se muestran las referencias cruzadas sobre los fundamentos de la administración pública, las empresas públicas y la teoría de la administración, también aplicable a Control de Proyectos mediante el Análisis del Valor Ganado: [rtbs name=”burocracia”] [rtbs name=”gestion”] [rtbs name=”administracion”] [rtbs name=”teoria-organizacional”] [rtbs name=”sociologia-organizacional”]

Recursos

[rtbs name=”informes-juridicos-y-sectoriales”][rtbs name=”quieres-escribir-tu-libro”]

Véase También

• Aprendizaje organizacional
• Política organizacional
• Gestión de recursos humanos
• Psicología de las organizaciones
• Justicia organizativa
• Ética organizacional
• Clima Organizacional
• Identidad organizativa
• Eficacia organizativa
• Gestión del comportamiento organizativo
• Glosario de Gestión de Proyectos
• Planificación del Proyecto
• Rol y Funciones de los Gestores de Proyectos
• El Arte de la Gestión de Proyectos
• Planificación Operativa
• Planificación Estratégica para el desarrollo de Audiencias
• Análisis de Negocios
• Planificación de la Empresa
• Planificación Estratégica de Negocios
• Glosario de Gestión Cuantitativa Empresarial
• Análisis Estratégico
• El Proceso o Etapas de la Gestión de Proyectos
• Adhocracia
• Organizaciones complejas
• Organización comparativa
• Carreras profesionales
• Esquema de la Teoría Organizacional
• Liderazgo organizacional
• Comunicación organizativa
• Estudio Hawthorne
• Economía de las Organizaciones
• Conocimiento organizacional
• Organizaciones
• Teoría de la Burocracia
• Ciencia Administrativa
• Teoría de la contingencia
• Gestión del Conflicto Organizacional
• Relaciones humanas
• Diseño Organizacional
• Estrategia organizacional
• Tipología de los Mecanismos de Coordinación
• Cultura organizativa
• Administración pública
• Organización Administrativa y sus formas
• Calidad total
• Burocracia Estatal y Weberiana
• Gestión científica, incluyendo sus principios
• Teoría de la modernización y su futuro
• Intervenciones Organizacionales
• Desarrollo organizativo
• Comportamiento organizativo
• Glosario de Comportamiento Organizacional
• Autoridad
• Estructura Organizativa
• Antropología Organizativa
• Cambio organizativo
• Liderazgo educativo y docente
• Gestión pública
• Taylorismo

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