Gestión del Valor Ganado en la Gestión de Proyectos

Este elemento es una ampliación de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre gestión del valor ganado, en los proyectos. Véase la extensa información sobre el proceso de cambio en las Organizaciones para Profesionales. También lo siguiente:

• Gestión del Cambio Organizacional
• Cambio Organizativo
• Proceso de Control de Cambios en (la Gestión del) Proyecto
• Desarrollo Organizativo
• Gestión por Resultados
• Estructura Organizativa
• Teoría Organizacional
• Teoría de la Movilización de Recursos
• Teoría de la Modernización
• Teoría de la Contingencia
• Teoría de la Burocracia
• Psicología de las Organizaciones
• Poder Organizacional
• Organizaciones Complejas
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• Organización Administrativa
• Modelos de Procesos de la Organización de la Toma de Decisiones
• Mecanismos de Coordinación

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Control de Proyectos mediante la Gestión del Valor Ganado

Nota importante: En realidad, esta sección se centrará en el análisis.

El control se ejerce para alcanzar los objetivos del proyecto, y sabemos que los objetivos de rendimiento, coste, tiempo y alcance son siempre importantes. Además, el control se ejerce comparando el rendimiento con el plan y, cuando se producen desviaciones o variaciones, tomando medidas correctivas para que el rendimiento vuelva a ajustarse al objetivo.

Como se dijo en esta plataforma digital acerca del control del proyecto y su evaluación, la revisión que tiene que ver con el mantenimiento o el control directo del proyecto es la revisión de la situación. En esta revisión se pregunta dónde se encuentra el proyecto en términos de las cuatro variables del PCTS. Cada vez que se revise el progreso, debe hacerse estas tres preguntas:

• ¿Dónde estamos (en términos de PCTS)?
• Cuando hay una desviación, ¿qué la ha causado?
• ¿Qué debe hacerse con respecto a la desviación?

Tenga en cuenta que sólo se pueden tomar cuatro medidas en respuesta a la tercera pregunta (¿Qué debe hacerse con respecto a la desviación?):

• Cancelar el proyecto.
• Ignorar la desviación.
• Tomar medidas correctivas para volver al progreso previsto.
• Revisar el plan para reflejar un cambio de estado que no pueda corregirse.

A veces un proyecto se desvía tanto que ya no es viable y lo mejor es cancelarlo. Por supuesto, este paso no se da a la ligera, pero debe tomarse en los casos en los que sólo vaya a tirar dinero bueno tras dinero malo. Corte por lo sano y siga adelante con algo mejor.

“Otro día, otro cero”.

-ALFALFA (Carl Switzer), serie cómica Our Gang

En cuanto a ignorar una desviación, si puede controlar hasta un cierto porcentaje de tolerancia y se encuentra dentro de esos límites, normalmente debería ignorar una desviación a menos que muestre una tendencia que la lleve definitivamente fuera de los límites con el tiempo. De lo contrario, retocarla sólo puede empeorar la situación.

En cuanto a tomar medidas correctivas, no hay forma de saber lo que esto significa, ya que es específico de cada proyecto. A veces, hacer que la gente trabaje horas extras hace que un proyecto vuelva a encarrilarse. O quizá necesite añadir gente, o reducir el alcance, o cambiar el proceso. Debe determinar lo que hay que hacer para su proyecto.

En caso de que el proyecto siga siendo viable pero no se pueda hacer nada para encarrilarlo de nuevo, es posible que tenga que revisar el plan. Por supuesto, también puede considerar la posibilidad de trabajar horas extraordinarias o de reducir el alcance, ya que no estaban previstas en un principio. Sin embargo, a lo que realmente me refiero aquí es a una situación en la que no puede recuperarse y está revisando el plan para demostrar que los costes aumentarán, el plazo se retrasará o se producirá algún otro cambio en el plan.

Medir el progreso

Una de las cosas más difíciles de hacer en la gestión de proyectos es medir realmente el progreso. Cuando se sigue un mapa de carreteras, se vigilan las señales de tráfico y se comprueba si coinciden con la ruta prevista. En los trabajos bien definidos, como los proyectos de construcción, suele ser bastante fácil saber dónde se está. Puede medir la altura de una pared de ladrillos o ver si todos los conductos están instalados, etc. Es decir, puede saber dónde se encuentra cuando una parte del trabajo está realmente terminada. Sin embargo, cuando el trabajo está mal definido y sólo se ha completado parcialmente, tiene que estimar dónde se encuentra.

Esto es especialmente cierto en el caso del trabajo del conocimiento: el que se hace con la cabeza y no con las manos. Si está redactando código de software, diseñando algo o escribiendo un libro, puede ser muy difícil juzgar en qué punto se encuentra y cuánto le queda por hacer.

Naturalmente, si no puede saber dónde está, no puede ejercer el control. Y fíjese en el uso de la palabra “estimación” para medir el progreso. ¿Qué es exactamente una estimación?

Es una conjetura.

Y por eso estamos adivinando dónde estamos.

Sí. Sabremos dónde estamos cuando lleguemos. Hasta que lleguemos realmente, estamos adivinando.

¿No suena esto como algo de Alicia en el País de las Maravillas?

Cielos.

¿Cuál era esa definición de control otra vez? Veamos… compare dónde está usted…

¿Cómo sabe dónde está. . .

Estamos adivinando .

. . . contra dónde se supone que debe estar. . . .

¿Cómo sabes dónde se supone que debes estar?

Eso es mucho más fácil. El plan nos lo dice.

Pero, ¿de dónde salió el plan?

También era una estimación.

Oh. Así que si una estimación no concuerda con la otra, se supone que debemos tomar medidas correctivas para que las dos concuerden, ¿es eso?

Eso es lo que dice este tipo en su libro.

Debe ser un libro sobre brujería y magia.

Bueno, como es imposible saber con certeza dónde estamos, entonces tal vez deberíamos renunciar a todo el asunto y seguir ejecutando proyectos por el asiento de nuestros pantalones. ¿Verdad?

Error.

El hecho de que las medidas de progreso no sean muy precisas no justifica la conclusión de que no deban utilizarse. Recuerde, si no tiene un plan, no tiene el control, y si no intenta supervisar y seguir el plan, definitivamente no tiene el control. Y si no tiene control, no hay apariencia de gestión. No hace más que agitarse.

La dificultad de medir el progreso no justifica la conclusión de que no deba hacerse. No se puede tener control a menos que se mida el progreso.

Lo que es importante señalar, sin embargo, es que algunos proyectos son susceptibles de un control más estricto que otros. El trabajo bien definido, que puede medirse con precisión, puede controlarse con tolerancias estrictas. El trabajo que es más nebuloso (por ejemplo, el trabajo del conocimiento) tiene que permitir tolerancias mayores. La dirección debe reconocerlo y aceptarlo. De lo contrario, se vuelven locos intentando alcanzar tolerancias del 3%. Es como intentar empujar un fideo en línea recta o clavar gelatina en una pared.

Medir el rendimiento/la calidad del proyecto

Si cree que medir el progreso es difícil, pruebe a medir la calidad. ¿Se colocaron correctamente los pernos que sujetan las vigas de acero? ¿Son sólidas todas las soldaduras? ¿Cómo puede saberlo?

Esta es la variable más difícil de seguir, y una de las que a menudo sufre como consecuencia. Además, se tiende a centrar tanta atención en el coste y el cumplimiento del calendario que a menudo se sacrifica la calidad del trabajo. Esto puede ser un desastre, en algunos casos dando lugar a demandas contra una empresa por daños y perjuicios derivados de un trabajo de mala calidad.

Es más probable que se sacrifique la calidad del trabajo cuando los plazos son ajustados. Se requiere una atención constante para evitar esta tendencia.

Los directores de proyecto deben prestar especial atención a la variable de la calidad, a pesar de la dificultad de su seguimiento.

Análisis del valor ganado

Una cosa es cumplir el plazo de un proyecto a cualquier precio. Otra es hacerlo a un coste razonable. El control de costes del proyecto se ocupa de garantizar que los proyectos se mantengan dentro de sus presupuestos, al tiempo que se realiza el trabajo a tiempo y con la calidad correcta.

Un sistema para hacerlo, llamado análisis del valor ganado, se desarrolló en los años 60 para permitir al gobierno decidir si un contratista debía recibir un pago por el trabajo realizado. El método se está imponiendo finalmente fuera de los proyectos gubernamentales, y se considera la forma correcta de supervisar y controlar casi cualquier proyecto. El método también se denomina simplemente análisis de desviaciones.

El análisis de desviaciones permite al director del proyecto determinar los puntos problemáticos del proyecto y tomar medidas correctivas. Las siguientes definiciones son útiles para comprender el análisis:

• Varianza de costes. Compara las desviaciones y el trabajo realizado.
• Desviación del calendario. Compara el trabajo planificado y el trabajo real realizado.
• BCWS (Coste presupuestado del trabajo programado). El coste presupuestado del trabajo programado para realizarse en un periodo de tiempo determinado o el nivel de esfuerzo que se supone que debe realizarse en ese periodo.
• BCWP (Coste presupuestado del trabajo realizado). El coste presupuestado del trabajo realmente realizado en un periodo determinado o el nivel presupuestado de esfuerzo realmente realizado. El BCWP también se denomina valor ganado y es una medida del valor en dólares del trabajo realmente realizado en el periodo supervisado.
• CWP (Coste real del trabajo realizado). La cantidad de dinero (o esfuerzo) realmente gastada en completar el trabajo en un periodo determinado.

Pueden establecerse umbrales de desviación que definan el nivel al que deben enviarse los informes a los distintos niveles de dirección de una organización.

Desviación de costes = BCWP-ACWP
Desviación del calendario = BCWP-BCWS

Desviación: cualquier desviación del plan

Combinando las desviaciones de costes y de calendario, se puede desarrollar un sistema integrado de informes de costes y calendario.

Análisis de desviaciones mediante curvas de gasto

Las desviaciones suelen trazarse utilizando curvas de gasto. Por ejemplo, una curva BCWS para un proyecto muestra el gasto acumulado previsto para un proyecto y a veces se denomina plan base.

En caso de que no se disponga de un programa informático que proporcione los datos necesarios, un diagrama de barras muestra cómo se generan los datos para la curva. Considere un cronograma de diagrama de barras sencillo, como ejemplo. Sólo hay tres tareas implicadas. La tarea A implica 40 horas de mano de obra a la semana a una tasa media de mano de obra cargada de 20 $ por hora, por lo que esa tarea cuesta 800 $ a la semana. La tarea B implica 100 horas semanales de mano de obra a 30 $ la hora, por lo que cuesta 3.000 $ a la semana. Por último, la tarea C gasta 2.400 $ semanales, suponiendo 60 horas semanales de mano de obra a 40 $ la hora.

En la parte inferior del gráfico, vemos que durante la primera semana se gastan 800 $ en mano de obra para el proyecto; en la segunda semana, tanto la tarea A como la B están en marcha, por lo que el gasto en mano de obra es de 3.800 $. En la tercera semana, las tres tareas están en marcha, por lo que el gasto en mano de obra es la suma de las tres, es decir, 6.200 $. Estos son los gastos semanales.

Los gastos acumulativos se calculan sumando el gasto de cada semana posterior al total acumulativo anterior. Estas cantidades acumuladas se representan también con un diagrama de barras. Esta es la curva de gastos del proyecto y se denomina curva BCWS. Dado que se deriva directamente del calendario, representa el rendimiento previsto y, por lo tanto, se denomina plan base. Además, dado que el control se ejerce comparando el progreso con el plan, esta curva puede utilizarse como base para tales comparaciones, de modo que el director del proyecto pueda conocer el estado del programa. La siguiente sección presenta ejemplos de cómo se realizan estas evaluaciones.

Considere las curvas que se muestran en un ejemplo. En una fecha determinada, se supone que el proyecto ha supuesto 40.000 $ (40K) en mano de obra (BCWS). El coste real del trabajo realizado (ACWP) es de 60K. Estas cifras suelen obtenerse de Contabilidad y se derivan de todas las tarjetas de tiempo que han informado de la mano de obra aplicada al proyecto. Por último, el coste presupuestado del trabajo realizado (BCWP) es de 40K. En estas condiciones, el proyecto iría con retraso respecto al calendario y con un gasto excesivo.

Un gráfico respecto al calendario ilustra otro escenario. Las curvas BCWP y ACWP caen ambas en el mismo punto, 60K. Esto significa que el proyecto va por delante de lo previsto pero gastando correctamente para la cantidad de trabajo realizado.

Otro conjunto de curvas ilustra otro estado. En este, por ejemplo, las curvas BCWP y ACWP están ambas en 40K. Esto significa que el proyecto va por detrás del calendario y por debajo del presupuesto. Sin embargo, como el gestor gastó 40K y obtuvo 40K de valor por ello, el gasto es correcto para lo que se ha hecho. Existe una desviación del calendario, pero no una desviación del gasto.

Otro escenario es cuando las curvas ACWP y BCWP se han invertido. Ahora el proyecto va por delante del calendario y gasta menos de lo previsto.

Análisis de la desviación utilizando sólo las horas

En algunas organizaciones, los jefes de proyecto no rinden cuentas de los costes, sino sólo de las horas realmente trabajadas en el proyecto y del trabajo realmente realizado. En este caso, se puede realizar el mismo análisis eliminando los dólares de las cifras. El resultado es el siguiente:

• BCWS se convierte en el total de horas planificadas (o programadas).
• BCWP se convierte en Horas ganadas (Horas programadas × Porcentaje de trabajo realizado).
• ACWP se convierte en Horas reales trabajadas.

Utilizando sólo las horas, las fórmulas se convierten en:

• Desviación del programa = BCWP-BCWS = Horas realizadas – Horas planificadas
• Desviación de la mano de obra = BCWP-ACWP = Horas ganadas – Horas reales trabajadas

El seguimiento exclusivo de las horas conlleva una pérdida de sensibilidad. El ACWP es en realidad el compuesto de una desviación de la tasa de mano de obra multiplicada por una desviación de las horas de mano de obra. Cuando sólo se hace un seguimiento de las horas de mano de obra, no se tiene ninguna advertencia de que las tasas de mano de obra puedan causar un problema en el presupuesto del proyecto. No obstante, este método simplifica el análisis y presumiblemente hace un seguimiento del director del proyecto sólo en lo que puede controlar.

Responder a las desviaciones

No basta con detectar una desviación. El siguiente paso es comprender qué significa y qué la ha causado. Luego hay que decidir qué hacer para corregir la desviación. Antes he explicado que se pueden dar cuatro respuestas cuando se produce una desviación del plan. Cuál de ellas elija dependerá en parte de la causa de la desviación. A continuación se ofrecen algunas directrices generales:

• Cuando el ACWP y el BCWP son casi iguales y mayores que el BCWS, suele significar que se han aplicado recursos adicionales al proyecto, pero a las tasas de mano de obra previstas originalmente. Esto puede suceder de varias maneras. Tal vez planificó retrasos debidos a las condiciones meteorológicas, pero el tiempo ha sido bueno y ha realizado más trabajo del previsto durante el periodo de análisis, pero al coste correcto. De este modo, se adelanta al calendario pero gasta correctamente.
• Cuando ACWP y BCWP son casi iguales y están por debajo de BCWS, suele significar lo contrario de la situación anterior; es decir, que no ha aplicado suficientes recursos. Quizá se los han robado, quizá ha llovido más de lo que esperaba o quizá todo el mundo ha decidido tomarse vacaciones de golpe. El problema de encontrarse en esta situación es que suele provocar un gasto excesivo cuando intenta ponerse al día.
• Cuando el ACWP está por debajo del BCWS y el BCWP está por encima del BCWS, usted va por delante de lo previsto y gasta menos de lo previsto.

Respecto al último punto, cuando el ACWP está por debajo, esto suele ocurrir porque la estimación original era demasiado conservadora (probablemente rellenada por seguridad). Otra posibilidad es que haya tenido un golpe de suerte. Pensó que el trabajo sería más duro de lo que fue, así que pudo adelantarse. A veces ocurre porque la gente fue mucho más eficiente de lo esperado. El problema de esta desviación es que inmoviliza recursos que podrían utilizarse en otros proyectos. Los economistas lo llaman coste de oportunidad. También hay muchas probabilidades de que, si estaba rellenando sistemáticamente las estimaciones y estaba compitiendo con otras empresas en proyectos, probablemente haya perdido algunas licitaciones. Si su competidor utiliza valores medios para las estimaciones de tiempo mientras usted rellena las suyas, es probable que sus cifras sean más altas y pierda la licitación.

Desviaciones aceptables

¿Qué son las desviaciones aceptables? La única respuesta que puede darse a esta pregunta es: “Todo depende”. Si se trata de un trabajo de construcción bien definido, las desviaciones pueden oscilar entre el +3 y el 5%. Si el trabajo es de investigación y desarrollo, las desviaciones aceptables aumentan generalmente hasta alrededor del +10-15 por ciento. Cuando el trabajo es de investigación pura, el cielo es el límite. Imagine, por ejemplo, que trabaja para una empresa farmacéutica y que su jefe le dice: “Dígame cuánto tardará y cuánto le costará descubrir y desarrollar una cura para el sida”.

En todas las organizaciones hay que desarrollar tolerancias a través de la experiencia. Luego se empieza a intentar reducirlas. Todo progreso es un intento de reducir la variación en lo que hacemos. Nunca la reduciremos a cero a menos que eliminemos el proceso por completo, pero cero tiene que ser el objetivo.

Utilizar el porcentaje completado para medir el progreso

La forma más común de medir el progreso es simplemente estimar el porcentaje completado. Esta es la medida BCWP, pero BCWP se expresa como un valor en dólares, mientras que el porcentaje completo no hace esa conversión.

Cuando las medidas de porcentaje completado se trazan a lo largo del tiempo, se tiende a obtener una curva de porcentaje completado que aumenta más o menos linealmente hacia arriba. Sube de forma más o menos lineal hasta aproximadamente el 80% o el 90%, y luego se vuelve horizontal (lo que significa que no se está avanzando más). Permanece ahí durante un tiempo; luego, de repente, el trabajo se ha completado.

La razón es que a menudo surgen problemas cerca del final de la tarea y se dedica mucho esfuerzo a intentar resolverlos. Durante ese tiempo, no se avanza.

Otra parte del problema está en saber por dónde se empieza. Ya hemos dicho que, por lo general, usted está estimando el progreso.

Considere una tarea que tiene una duración de diez semanas. Si le pregunta a la persona que realiza esa tarea en qué punto se encuentra al final de la primera semana, es probable que le diga: “10 por ciento”; al final de la segunda semana, “20 por ciento”; y así sucesivamente. Lo que está haciendo es una inferencia inversa. Es algo así “Es el final de la primera semana de una tarea de diez semanas, así que debo haber completado el 10 por ciento”. La verdad es que realmente no sabe dónde está. Naturalmente, en estas condiciones, el control es muy laxo. Aun así, ésta es la única forma de medir el progreso en muchos casos.

Puntos Clave

Aspectos principales a recordar:

• El control se ejerce analizando el plan.
• Los proyectos bien definidos pueden lograr un control más estricto de las variaciones que los mal definidos.
• Se tiende a sacrificar la calidad cuando los plazos son difíciles de cumplir.
• No basta con reconocer una desviación. Hay que determinar su causa para poder tomar medidas correctivas.
• Las desviaciones aceptables sólo pueden determinarse a través de la experiencia. Cada sistema tiene una capacidad. Su equipo puede tener la capacidad de mantener mejores tolerancias en su trabajo que otro equipo.

Revisor de hechos: OR

Gestión o Dirección de Operaciones

La gestión de procesos empresariales o de negocio (BPM) no es de ninguna manera la única disciplina que se ocupa de mejorar el rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) operacional de las organizaciones.

[rtbs name=”home-gestion-empresarial”] Entre otros, incluyen los siguientes: el Esquema de Planificación Corporativa y Estrategia Empresarial, el Esquema de Gestión de la Producción y las Operaciones Empresariales, el Esquema de Medidas de Ejecución y Evaluación Empresarial, el Esquema de Ciencia de la Gestión e Investigación de Operaciones Empresariales, el Esquema de Sistemas de Información de Gestión Empresarial, el Esquema de Gestión de la Calidad y la Calidad Total (Empresarial), el Esquema de Liderazgo Empresarial, el Esquema de Gestión Empresarial Global o Internacional, el Esquema de Innovación y Tecnología Empresarial, el Esquema de Aspectos o Asuntos Jurídicos o Legales de la Empresa, y el Esquema de Gestión del Personal Empresarial.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

El cambio en los campos organizativos

La adaptación también se produce a nivel del campo organizativo a través de las acciones colectivas de grupos de organizaciones (algunas deliberadas y otras emergentes e involuntarias).

Además, puede interesar:

• Cambio organizativo
• Poder organizacional
• Diversidad organizacional

Administración Pública y Gestión del Valor Ganado

La administración pública como campo de estudio se encuentra en medio de un entorno fluido. El propio alcance y complejidad de la administración pública ha sido fácil de dar por sentado, fácil de atacar y difícil de explicar, sobre todo en el entorno mediático de los soundbites y Twitter-snipe. No sólo ha cambiado el contexto de la disciplina, sino que las instituciones de la administración pública se han adaptado e innovado para prestar servicios al público y servir a quienes detentan el poder, al tiempo que ellas mismas se han vuelto cada vez más complejas. Esto también afecta a Gestión del Valor Ganado. ¿Ha evolucionado la administración pública? ¿Y qué nuevas líneas de investigación son fundamentales para una política eficaz y la prestación de programas y servicios públicos preservando al mismo tiempo principios fundacionales como el Estado de derecho y las instituciones expertas?

A continuación se muestran las referencias cruzadas sobre los fundamentos de la administración pública, las empresas públicas y la teoría de la administración, también aplicable a Gestión del Valor Ganado: [rtbs name=”burocracia”] [rtbs name=”gestion”] [rtbs name=”administracion”] [rtbs name=”teoria-organizacional”] [rtbs name=”sociologia-organizacional”]

Recursos

[rtbs name=”informes-juridicos-y-sectoriales”][rtbs name=”quieres-escribir-tu-libro”]

Véase También

• Aprendizaje organizacional
• Política organizacional
• Gestión de recursos humanos
• Psicología de las organizaciones
• Justicia organizativa
• Ética organizacional
• Clima Organizacional
• Identidad organizativa
• Eficacia organizativa
• Gestión del comportamiento organizativo
• Glosario de Gestión de Proyectos
• Planificación del Proyecto
• Rol y Funciones de los Gestores de Proyectos
• El Arte de la Gestión de Proyectos
• Planificación Operativa
• Planificación Estratégica para el desarrollo de Audiencias
• Análisis de Negocios
• Planificación de la Empresa
• Planificación Estratégica de Negocios
• Glosario de Gestión Cuantitativa Empresarial
• Análisis Estratégico
• El Proceso o Etapas de la Gestión de Proyectos
• Adhocracia
• Organizaciones complejas
• Organización comparativa
• Carreras profesionales
• Esquema de la Teoría Organizacional
• Liderazgo organizacional
• Comunicación organizativa
• Estudio Hawthorne
• Economía de las Organizaciones
• Conocimiento organizacional
• Organizaciones
• Teoría de la Burocracia
• Ciencia Administrativa
• Teoría de la contingencia
• Gestión del Conflicto Organizacional
• Relaciones humanas
• Diseño Organizacional
• Estrategia organizacional
• Tipología de los Mecanismos de Coordinación
• Cultura organizativa
• Administración pública
• Organización Administrativa y sus formas
• Calidad total
• Burocracia Estatal y Weberiana
• Gestión científica, incluyendo sus principios
• Teoría de la modernización y su futuro
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